Skip to main content
Sztuka kierowania ludźmi

Czy ludźmi można kierować?

Wpis trochę nietypowy, ponieważ są to moje refleksje, czy raczej recenzja książki traktującej o kierowaniu ludźmi. Postanowiłem, po dłuższej przerwie, podjąć ten temat, ponieważ coraz bardziej dociera do mnie to, że Lean wcale nie jest ponad kulturowy, a w związku z tym rola lidera jest kluczowa na każdym etapie działań doskonalących. Kluczowa do tego stopnia, że lider powinien – moim zdaniem – stać się „zbędny”.

Dlatego pytanie, jakie postawiłem w tytule moich refleksji na temat książki Wydawnictwa Tyniec „Sztuka kierowania ludźmi” Notkera Wolfa OSB i Enrici Rosanny, zadaję sobie od wielu lat. „Kieruję” – chwilowo ujmuję to słowo w cudzysłów – zespołami realizując różne projekty i przedsięwzięcia, jednak najlepsze z nich dzieją się same.

Im mniej mnie w danym przedsięwzięciu, tym lepiej dla niego. Czy to znaczy, że będę propagował metodykę SCRUM (samozarządzające się zespoły), czy też udowadniał, że menedżerowie są zbędni? Zdecydowanie nie. Metodyki są potrzebne, tak jak menedżerowie, jednak rola jednych i drugich szybko ewoluuje i nie bardzo wiadomo, czym się kierować.

Sztuka kierowania

Piszę o tym, ponieważ książka, którą tu opisuję, traktuje ten temat w sposób nietypowy, jest także unikalna, ponieważ została napisana przez opata prymasa benedyktynów, zwierzchnika wszystkich klasztorów tego zgromadzenia na całym świecie oraz siostrę, salezjankę, której Papież powierzył troskę o klasztory. Śpieszę wyjaśnić, że nie jest to książka o duchowości lidera. Zacytuję tu słowa siostry Enrici:

„Opat prymas Notker określa Regułę Św. Benedykta jako nigdy nie wysychające źródło inspiracji dla wszystkich, którzy stoją przed problemem, jak powinno się kierować ludźmi i jak należy kształtować życie wspólnoty.” Dodam wspólnoty, która ma szczególny charakter, ponieważ każdy z klasztorów na całym świecie jest zarządzany autonomicznie.

Proszę sobie wyobrazić globalny, wielokulturowy koncern składający się z autonomicznie zarządzanych oddziałów. Koncern istniejący nieprzerwanie od szesnastu wieków! Już samo to powinno zachęcić do zapoznania się z opisanymi w książce doświadczeniami jej autorów.

Szukasz, jako zarządzający inspiracji czy instrukcji?

Kiedyś, prowadząc warsztaty dla menedżerów wysokiego szczebla, usłyszałem zarzut, że opowiadam o dokonaniach firmy innej branży, co według mojego antagonisty, nie znajdzie u nich zastosowania. Nie dyskutowałem, tylko odwołałem się do prostej zasady, a właściwie alternatywy, jaką daję swoim potencjalnym Klientom: instrukcja albo inspiracja.

Jeżeli okazuje się (niestety bywa tak dosyć często), że kadra zarządzająca oczekuje instrukcji, rezygnuję ze współpracy, ponieważ nie będzie to proces twórczy, tylko odtwórczy. Inspirowanie się czymś niesie ze sobą pewne ryzyko, ale poprzez kontrolowanie procesu (metoda) błędy, które z pewnością się pojawią, ostatecznie przyniosą korzyść znacznie większą, niż powielanie, zresztą także obarczone ryzykiem popełniania błędów.

Postępu nie osiąga się kopiując cudze dokonania. Dlatego inspiracja powinna być głównym motywem czytelnika tej książki, chociażby po to, by spojrzeć na swój biznes z zupełnie innej, dotąd pomijanej, perspektywy.

Znaczenie autorytetu

Życie mnichów kojarzy się z całkowitym odcięciem od tego, co nazywamy rzeczywistością, albo inaczej światem. Św. Benedykt proponuje coś bardzo dziwnego w tym środowisku, a mianowicie bycie realistą. Tą ścieżką podąża Notker Wolf, który już na samym początku swojej drogi przełożonego musiał się zmierzyć z coraz silniej zaznaczającą się tendencją do kwestionowania roli i autorytetu opata. Użyte przez autora sformułowanie „przeskoczyć ponad długim cieniem przeszłości” bardzo do mnie przemówiło. Wyraża ono chęć ożywienia benedyktyńskiego ducha wspólnoty w nowych formach życia i działania, ale bez naruszania autorytetu opata.

Jest to chyba niespełnione marzenie każdego prezesa, czy dyrektora, marzenie o kulturze spajającej firmę, czy korporację, w której szef postrzegany jest nie jako zarządca, a jako lider, za którym idzie się nawet w ogień. Takich szefów/liderów było niewielu, szczególnie na tym najwyższym poziomie.

Wspomnę tu o jednej, mało w Polsce znanej postaci z okresu II Wojny Światowej: generale Douglasie MacArthurze, amerykańskim generale, głównodowodzącym armii wojsk alianckich na południowo-zachodnim azjatyckim teatrze działań na Pacyfiku. Jego metody dowodzenia zjednywały mu wszystkich podwładnych, i to w tak ekstremalnych warunkach, jakimi są działania wojenne.

Stosował niekonwencjonalne metody, łącznie z częstą obecnością na pierwszej linii frontu. Nie było go wtedy w sztabie, ale i tak wszystko działało bez zarzutu. Jego kompetencją była umiejętność dobierania odpowiednich ludzi na odpowiednie dla nich stanowiska, właściwy coaching i pozostawianie daleko idącej swobody w działaniu. Czyli: mógł być nieobecny, ale i tak jego oficerowie sztabowi nie czekali z założonymi rękami na rozkazy.

W tym – moim zdaniem – wyraża się sztuka kierowania ludźmi: robią to, co należy, wtedy, kiedy trzeba, w sposób kreatywny i wszystko to bez ścisłego nadzoru.

Czy podwładny może być mentorem?

Innym, ciekawym wątkiem poruszanym w książce jest rola osoby pełniącej rolę osobistego coacha czy nawet mentora. Dla opata prymasa Notkera Wolfa był nim jego przeor Paweł. Nikt, nawet osoba na najwyższym stanowisku, nie może radzić sobie polegając wyłącznie na własnym osądzie.

Oczywiście, praca nad ważnymi decyzjami często poprzedzona jest wieloma konsultacjami i zebraniami, ale nic tak nie mityguje, jak natychmiastowa informacja zwrotna, albo opinia wyrażona podczas luźnej rozmowy, a nawet cięta uwaga podczas oficjalnego zebrania. Właśnie takim alter ego dla opata Notkera był przeor Paweł.

Wymaga to pewnej odwagi od podwładnego, choć dawni królowie z powodzeniem poddawali się takiej samokontroli za pośrednictwem nadwornych błaznów. Przykładem niech będzie Stańczyk. Przeor Paweł nie pełnił roli błazna, ale był katalizatorem, a czasem filtrem dla pomysłów swojego przełożonego.

Inspiracja sztuką kierowania ludźmi

Interesujących problemów poruszanych w tej książce mógłbym wymienić wiele, jednak, by nie psuć satysfakcji z jej czytania, pozostawiam resztę do okrycia wszystkim szukającym tak inspiracji, jak i realizmu w sztuce, jaką jest kierowanie ludźmi.

Henryk Metz

Czytaj więcej

Strefa komfortu a wartość dla klienta

Wartość a Strefa Komfortu

W swojej praktyce doradczej często, a właściwie zawsze spotykam się oporami związanymi z niechęcią do porzucenia strefy komfortu. Dla każdego oznacza to coś innego. W korporacjach nastawienie „nie wychylać się” jest dość powszechne. W mniejszych firmach „pilnowanie swojego ogródka” to często sposób na przetrwanie i zachowanie swoich stanowisk pracy. Tak przynajmniej uważają „wyznawcy” tej zasady. Dla menedżerów każda zmiana, która niesie ze sobą pewne ryzyko, nie jest dobrze widziana. Jak zatem ma się doskonalenie wartości, której oczekuje Klient do wychodzenia lub pozostawania w swojej strefie komfortu?

Powiększenie zapasów jako działanie „usprawniające”

W firmie X postanowiono poprawić wskaźnik (OTIF – ang. on time is full), czyli – innymi słowy – zwiększyć satysfakcję Klienta. Wyroby firmy X miały być dostępne w pełnym asortymencie właściwie od ręki. (więcej…)

Czytaj więcej

Mierzenie postępów na drodze doskonalenia

Dlaczego nie potrafimy mierzyć postępów? – Zasada nieoznaczoności Heisenberga w LM

Pozostając w kręgu analogii z zasadami dotyczącymi obszaru fizyki, przypomnę zasadę nieoznaczoności Heisenberga. W uproszczeniu, wynika z niej, że istnieją takie pary wielkości, których nie można zmierzyć jednocześnie z dowolną dokładnością. Jak to odnoszę do mierzenia postępów działań w ramach ciągłego doskonalenia (Lean Management, kaizen)? Weźmy pod uwagę dwa parametry (wielkości): czas oraz wymierny efekt (cel), jaki chcemy osiągnąć w tym czasie. Problem polega na tym, że bardzo często nie uzyskujemy założonego efektu w określonym przez nas czasie. (więcej…)

Czytaj więcej