Silosy organizacyjne a strumień wartości w kontekście wdrożenia systemów ERP.
Powoli dociera do mnie, że rozumienie tego, czym są procesy jest w zasadzie różne dla różnych grup interesów. Tak, interesów, choć wydawałoby się, że z punktu widzenia firmy interes jest jeden: zapewnić jak najlepszy wynik dzięki dostarczaniu Klientom tego, co potrzebują, we właściwym czasie i w cenie odpowiadającej (z punktu widzenia Klienta) dostarczanej wartości. To mija teza numer jeden.
Teza numer dwa: każdy (pojedyncza osoba, albo cała organizacja) jest zarazem Klientem, jak i dostawcą.
Możesz także posłuchać wpisu w wersji audio
Czy rzeczywiście odpowiadamy na potrzebę klienta?
Teza numer trzy (może najważniejsza): Dostawcy często nie rozumieją rzeczywistych potrzeb Klientów, jeżeli nawet je rozumieją, starają się dostarczać to, co dla nich (dostawców) stanowi wartość.
Skupię się teraz na ostatniej tezie, zawężając temat: na wartości, jaką chcą dostarczyć firmom dostawcy systemów „ do zarządzania procesami”. Idąc jeszcze dalej: chodzi o systemy ERP.
Szczupłe zarządzanie skupia się na procesach, w których wartość ma przepływać bez zakłóceń, wyciągana przez Klienta. Nazwijmy je roboczo procesami o „przepływie poziomym” (HP – Horizontal Processes). Zapewniają – przede wszystkim w obszarze produkcji i rozwoju produktu – niezakłócone dostarczanie wartości (jej przepływ) niezależnie od struktur organizacyjnych, czyli przede wszystkim tzw. silosów.
Wymuszony podział na silosy organizacyjne w ERP
Systemy ERP (nie chcę generalizować – nie znam wszystkich), implementują procesy systemowe, roboczo – o „przepływie pionowym” (VP – Vertical Processes), dzielące rzeczywiste procesy na fragmenty odwzorowane w systemie ERP. Powstają na przykład tzw. „kategorie”, opisywane na przykład w Process Classification Framework (PCF) https://www.apqc.org/pcf.
W procesach VP (systemowych) nie można mówić o rzeczywistym przepływie wartości, ponieważ są one zorientowane na przepływ w obrębie silosów, które opisują. To wewnątrz tych silosów, w materiałach określanych mianem „Categories” ma miejsce wirtualny, fragmentaryczny przepływ informacji, o rzeczywistym przepływie wartości tworzonej na etapie rozwoju, produkcji i dostarczania produktu Klientom.
Jakie są skutki takiego podejścia? W wielu przypadkach (znowu nie chcę generalizować) to Klient ma się dostosować do zdefiniowanych w danym systemie procesów (czytaj: VP). Tym samym organizacja silosowa zostaje odwzorowana i utrwalona we wdrożonym, często wielkim trudem i kosztem, systemie ERP. Pociąga to za sobą niedogodności związane z próbą przebicia się przez silosy. Oczywiście, dane są ze sobą powiązane, co jeszcze bardziej utrudnia wszelkie modyfikacje.
Procesy dla klienta czy dla firmy?
Kto w tej sytuacji jest najbardziej zadowolony? Dostawca, ponieważ ma co robić, i to na długie lata. Firma – Klient – będzie męczyła się próbując dostosować się do tych najlepszych (?) praktyk, mamiona opowieściami o „standaryzacji”, „globalizacji”, „skalowalności”, „bezproblemowej komunikacji”, itp. Po 2-3 latach bolesnego wdrażania systemu ERP i wielomilionowych kosztach, firma wpada w tryby dostosowania swoich procesów do tych zaimplementowanych w ERP, bo to jest ten „jedyny właściwy” standard i kierunek. Rzeczywiste procesy (HP) pozostają na drugim planie, ponieważ to, co w takiej firmie „musi” działać niezawodnie to… wdrożony system ERP.
Mam nadzieję, że z mojej, trochę przerysowanej opowieści, nie wynika, że jestem zagorzałym przeciwnikiem systemów klasy ERP. Wręcz przeciwnie: uważam, ze są pożyteczne, jednak tylko wtedy, gdy można w nich zaimplementować tylko to, co konieczne dla efektywnego funkcjonowania przepływu w rzeczywistych procesach firmy (HP).
Ciekaw jestem Waszych opinii i obserwacji. Niecierpliwie czekam także na argumenty (i przykłady), które obalą moją tezę i udowodnią, że systemy ERP są solą efektywnie działających firm.
Henryk Metz
