Skip to main content
Mentalne 5S - uporządkowanie umysłu

Mental 5S – posprzątaj swój umysł

Zbliża się Nowy Rok (piszę to w grudniu), w związku z tym wiele osób będzie podejmowało tzw. „postanowienia noworoczne”, czyli – to oczywiście moje zdanie – działania pozorowane „chciałbym/chciałabym coś zmienić, ale…” Kończy się na postanowieniach, albo na inicjacji działań, a po pewnym czasie ich zaniechaniu. Dlatego też, w duchu refleksji związanych z kończącym się rokiem chciałbym zasugerować wdrożenie zasad „5S” w obszarze własnego umysłu.

Określenie być może mało precyzyjne, ale mam nadzieję, że uda mi się je bardziej skonkretyzować. Chciałbym także podkreślić, że nie będzie to opis wydumanych działań. Opiszę swoje własne „Mental 5S” – w skrócie M5S, które wprowadziłem jedenaście lat temu i utrzymuję do dzisiaj.

Zadałem sobie kiedyś pytanie: jak można wdrażać 5S na hali produkcyjnej, czy w przestrzeni biurowej, a tym bardziej dbać o jego utrzymanie i rozwój, kiedy przystępujący do tego ludzie sami wymagają przynajmniej wstępnego uporządkowania? (więcej…)

Czytaj więcej

długa decyzja o projekcie doskonaleniu lean

Czekaj, nikt nie woła

Tytuł to parafraza zakończenia jednego z Sonetów Krymskich Adama Mickiewicza – „Stepy Akermańskie”. Nasz wieszcz, tęskniąc za Litwą chciał usłyszeć wołanie wzywające go do powrotu. Słyszał lecące żurawie, słyszał motyla kołyszącego się w trawie, lecz głosu Litwy nie dosłyszał. Tym, nieco poetyckim, wstępem chciałbym nawiązać do problemu, którym bezpośrednio się nie zajmuję, jednak z którym stykam się w swoich działaniach, a właściwie przed ich rozpoczęciem.

Jest nim czas oczekiwania, a właściwie czas wyczekiwania na właściwy – zdaniem decydentów – moment, w którym należałoby podjąć działania doskonalące w firmie. Rozmawiam z menedżerami firm przedstawiając możliwości i opcje udoskonalenia procesów realizowanych w ich zakładach. Uzyskuję (nie zawsze) pozytywny feedback, prawdziwe zainteresowanie, a nawet entuzjazm i… dość często nic się nie dzieje.

Zapomnienie po fazie entuzjazmu

W Lean Management jednym z głównych celów jest skrócenie lead time’u, czyli czasu przejścia przez cały proces, czy to produkcyjny, czy usługowy, a nawet projektowy. Skupiamy się, jako doradcy, na wskazanych procesach, analizując je różnymi metodami. Moja ulubiona jest Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości. Niestety często nasza praca zaczyna się w niewłaściwym momencie. Po fazie entuzjastycznego zainteresowania prezesi, dyrektorzy wyraźnie słyszą „lecące żurawie” (bieżący natłok zadań do realizacji) i motyle kołyszące się w trawie (sezon w pełni, problemów dużo), czyli po prostu wracają mentalnie do stanu sprzed rozmowy ze mną. Widzą to, co stanowi bieżący problem, mają opóźnienia i nie chcą do tego dokładać domniemanych opóźnień związanych z wdrożeniem zmian, przypominają sobie szereg niepowodzeń, gdy sami, lub przy asyście z zewnątrz, próbowali bezskutecznie wdrożyć usprawnienia. W psychologii taki stan nazywa się ruminacją, przeżuwaniem wspomnień, skupianiem się na nich. To ogromnie studzi zapał, rodzi wątpliwości, skłania do „głębokiego namysłu”.

Mija tydzień, mija kolejny, i jeszcze jeden. Na pytanie: „kiedy zaczynamy?” otrzymuję odpowiedzi w stylu: „po sezonie”, „po Nowym Roku” (wariant – „za rok”, jeżeli pytam w pierwszej połowie roku), „kiedy uporami się z przeterminowanymi zamówieniami”, „gdy Zarząd podejmie decyzję” (przerzucanie odpowiedzialności na jakieś grono osób), itp. Jedźmy, nikt nie woła, czyli działajmy jak dotychczas.

Czy jesteśmy w stanie odzyskać stracony rok?

Czas to niezaprzeczalna wartość, której nie można odzyskać, o ile się go utraci. Każdy dzień bez poważnego podejścia do doskonalenia procesów to wymierne straty dla firmy. Opóźnienie wprowadzenia zmian może kosztować przedsiębiorstwo nawet upadek. Jak mawiał Deming: „zmieniać się nie musisz, przetrwanie nie jest obowiązkowe”. Rozumiem, choć nie akceptuję, powody takiego zwlekania. Po pierwsze, opór przed zmianą, a właściwie przed nieznanym. Po drugie – lęk przed wysiłkiem, by wejść na górkę i spojrzeć, co jest za nią. Logika wskazuje, że będzie „z górki”, jednak w tym miejscu pojawia się trzecia przyczyna: emocje.

Zdaniem psychologów człowiek najpierw reaguje emocjonalnie, nawet, jeżeli nie zdaje sobie z tego sprawy, a potem próbuje dopasować do tego racjonalne uzasadnienie. Góra bieżących problemów może skutecznie przerazić, a nieuświadomiona reakcja to zwykle próba zignorowania problemów z przeświadczeniem, że z czasem same znikną. Niekonsekwencja takiego podejścia, choć oczywista, jest nieuświadomiona. Lęk przed podjęciem działań doskonalących jest większy od zagrożenia stwarzanego przez nawarstwiające się problemy, które można i należy zlikwidować.

Lead time podejmowania decyzji

Gdybym mógł coś zasugerować, to w duchu ciągłego doskonalenia skrócenie lead time’u podejmowania decyzji, czyli wyznaczenie sobie krótkiego, na przykład 3-5 dni roboczych, terminu podjęcia albo odrzucenia działań doskonalących. Jeżeli przekonuje nas ich celowość, a jednak wahamy się, czy je podjąć, warto wyartykułować, i to najlepiej na papierze, wszystkie swoje obawy, lęki, które leżą u podstaw rezygnacji z ich wprowadzenia.

Punktem wyjścia takiej analizy powinno być stwierdzenie w postaci decyzji „podejmujemy działania ……………… (krótki opis jakie) od przyszłego tygodnia”. Pod tym należy wypunktować, też krótko: „Dlaczego tak” i „Dlaczego nie”. Niech to będą wszystkie argumenty, na TAK i na NIE, nawet te irracjonalne, emocjonalne, a także zewnętrzne w stosunku do sporządzającego taką analizę, w przypadku dyrektora produkcji – „sprzeciw prezesa firmy”. Niech to będą argumenty rzeczywiste i te domniemane, twarde – ile mogę stracić/zyskać, i miękkie – np. po co mi ta dodatkowa praca. Po wypisaniu wszystkich za i przeciw trzeba to spokojnie przeanalizować, najlepiej następnego dnia. Danie sobie czasu umożliwia zmianę perspektywy i nastawienia, przede wszystkim emocjonalnego. Ważne, by nie był to zbyt długi czas, wystarczą 24 godziny. Taka analiza, przeprowadzona i zwizualizowana na papierze unaoczni sensowność decyzji, która na jej podstawie zostanie podjęta.

Na koniec oddam jeszcze głos poecie: „Już mrok zapada, nigdzie drogi ni kurhanu; Patrzę w niebo, gwiazd szukam, przewodniczek łodzi;” Analiza „za i przeciw” będzie najjaśniejszą przewodniczką firmy żeglującej na coraz bardziej wzburzonym oceanie biznesu, określanym czasem jako czerwony ocean.

Henryk Metz

Czytaj więcej

Czy kultura Lean może być zbudowana szybko?

Kultura Lean, czy(li) Klatka z Małpami

Czym tak naprawdę jest Lean Management? Ja wolę określenie „Lean Thinking”, czyli szczupłe myślenie. Dla mnie LM to przede wszystkim sposób myślenia: przewidywania, planowania, wyszukiwania odpowiednich sposobów realizacji, rozwiązywania problemów. Często słyszę też określenia takie jak kultura Lean, czy filozofia Lean. Zarówno słowo kultura, jak i filozofia, kojarzą się z czymś ulotnym, nieuchwytnym, trudnym do zdefiniowania. Natomiast LM jest bardzo konkretne, określone, realne.

W ludzkich sercach i umysłach

Kiedy rozpoczynam wdrażanie w kolejnej firmie, zastanawiam się, jak znaleźć klucz do ludzkich serc i umysłów. Brzmi trochę pretensjonalnie, ale mniej więcej o to chodzi. Ludzie naprzód reagują emocjonalnie, dopiero później starają się znaleźć uzasadnienie racjonalizując swoje pierwsze reakcje. Nie odwrotnie. Każdy pracownik, zatrudniając się w firmie, zastaje tam pewną, choćby nawet nieokreśloną, (więcej…)

Czytaj więcej