Luz, z perspektywy metod ciągłego doskonalenia, kojarzy się z marnotrawstwem: przestojami, oczekiwaniem na materiały, decyzje, kolejny etap przetwarzania. Z luzem walczą także menedżerowie zarządzający projektami. Każdy niezaplanowany przedział czasu postrzegany jest jako strata. Postaram się wykazać, że luz kontrolowany, czyli zaplanowany, paradoksalnie może sprawić, że projekt zostanie zrealizowany dokładnie na czas, zgodnie z oczekiwaniami odbiorcy/klienta.
Długo zastanawiałem się, jaką nazwę wybrać dla zasady, którą opiszę w tym artykule. Ostatecznie wybrałem proste do zapamiętania (moim zdaniem) „234”, czyli dwa-trzy-cztery, albo dwieście trzydzieści cztery. Zasada jest implementacją praktyk, które stosuję zarządzając projektami bądź wdrażając metody efektywnego zarządzania w firmach. Nawiązuje do matematycznej teorii kolejek, której prekursorem był duński inżynier Anger Krarup Erlang, oraz do pojęcia „luzu” wprowadzonego przez Toma DeMarco.
Nie wnikając w teoretyczne zawiłości można sformułować praktyczną tezę, że każdy system, którego obciążenie przekracza 70% jest podatny na wszelkiego rodzaju zakłócenia i awarie. Przykładem niech będą ulice naszych miast. Poza godzinami szczytu, gdy ruch jest mały, uszkodzony samochód lub zatrzymujący się autobus nie są przyczyną tworzenia się zatorów (korków) na jezdni. Natomiast w godzinach szczytu, kiedy natężenie ruchu jest bardzo duże, najmniejszy incydent powoduje zakłócenie przepływu, wstrzymanie ruchu, a także jego długotrwałe wstrzymanie.
Jaki zapas czasu na 150-kilometrową przeprawę?
Podobne zjawisko, choć nie tak oczywiste, można zaobserwować w działaniach biznesowych, a szczególnie dużym natężeniu – w projektach. Posługując się przykładem ruchu drogowego, wyobraźmy sobie, że wybieramy się samochodem na ważne spotkanie do miasta odległego o 150 kilometrów. Przygotowujemy się do wyjazdu pakując odpowiednie rzeczy i materiały, a także planujemy trasę oraz szacujemy czas przejazdu, starając się uwzględnić różne czynniki jak: pora roku, pogoda, przewidywane natężenie ruchu (pora dnia), typ dróg, po których będziemy się poruszać, znalezienie miejsca do parkowania w punkcie docelowym podróży, czas dotarcia na miejsce spotkania… Z pewnością można by znaleźć jeszcze kilka innych czynników mających wpływ na to, czy dotrzemy na spotkanie dokładnie na czas, lub z niewielkim zapasem umożliwiającym przygotowanie się i poznanie ludzi. Moje doświadczenie jest takie, że większość spotkań rozpoczyna się z opóźnieniem – oczekiwanie na ważnych uczestników, albo bez osób, które – spóźnione – tłumaczą się zwyczajowo tzw. „siłą wyższą”.
Siła wyższa? Rozbijmy ją na czynniki pierwsze
Z wspomnianą „siłą wyższą” rozprawię się na końcu, teraz przypomnę słowa kluczowe, które pojawiły się w podanym przykładzie. Są to: przygotowanie, planowanie, czynniki (ryzyka, zakłócenia) i czas. Pojawiło się, choć nie bezpośrednio, pojęcie luzu, ukryte w braniu pod uwagę różnych czynników, które mogą wpłynąć, czyli opóźnić, na czas dotarcia na miejsce spotkania. Przygotowanie, poza skompletowaniem potrzebnych rzeczy, polega na sporządzeniu, choćby w pamięci, spisu wszystkich możliwych zdarzeń, które mogą zakłócić podróż.
Zazwyczaj jesteśmy przekonani, że wzięliśmy pod uwagę wszystko, co istotne. To pierwszy błąd. Może się okazać, że w samochodzie jest za mało paliwa i będzie konieczna wizyta na stacji benzynowej (czas), albo, że opona jest przebita i trzeba wymienić koło (czas), albo po prostu trafimy na korek spowodowany np. wypadkiem drogowym, co jest zdarzeniem zupełnie nieprzewidywalnym. Niewielkie opóźnienia możemy nadrobić zwiększając szybkość, byle by nie przekraczać przepisów, jednak jest to doraźny i mało skuteczny sposób. Przygotowanie, wzięte pod uwagę czynniki oraz planowanie dają w wyniku czas, w jakim spodziewamy się dotrzeć na miejsce. Jak już wspomniałem, zwykle okazuje się, że jest on niedoszacowany, a zakłócenia, których nie wzięliśmy pod uwagę, nazywamy „siłą wyższą”.
Takie same “zjawisko” w działaniach projektowych
Przejdźmy teraz do działań projektowych. Przygotowanie, zazwyczaj jest to WBS (Work Breakdown Structure) polega na dekompozycji zadania, które mamy do wykonania, na mniejsze fragmenty, z których każdy kończy się określonym rezultatem. Nie jest to jeszcze plan projektu, tylko uszeregowany zbiór „klocków”, które mamy dostarczyć, by powstał oczekiwany produkt i/lub usługa. Planowanie to etap, na którym staramy się oszacować, ile czasu potrzeba na zrealizowanie każdego z wyszczególnionych podzadań, w jakiej kolejności mają być wykonywane, czy da się przynajmniej niektóre z nich wykonać równolegle, oraz kto ma je wykonać.
Podchodząc do tego systematycznie, tworzymy na osi czasu pewien schemat, na przykład w postaci wykresu Gantta, by zobrazować przebieg projektu i jego możliwe rozgałęzienia. Towarzyszy temu stosowanie zasad porządkowania zadań zwanych metodą ścieżki krytycznej (CPM – Critical Path Method), czyli wyznaczenia i – o ile to możliwe – skrócenia najdłuższej ścieżki czasowej realizacji projektu. Przydzielamy odpowiednio oszacowane zasoby i przedstawiamy tak przygotowany plan do zatwierdzenia, po czym zabieramy się do realizacji projektu. W trakcie jego trwania nieuchronnie pojawiają się czynniki zwane w raportach „siłą wyższą”, „niemożliwymi do przewidzenia zakłóceniami”, „nieplanowaną zmianą wymagań”, „opóźnieniami podwykonawców”, „odejściem kilku kluczowych pracowników”, itd., itp. Mamy dobry (?) plan, mamy opóźnienia, mamy niepodważalne wymówki.
Tylko jeden współczynnik?
Ernest Hemingway namawiał, by kupować ziemię, ponieważ nikt jej już nie produkuje. Podobnie jest z czasem – upływa nieubłaganie i nie ma szans na jego odzyskanie. Ratowanie projektu zatrudnianiem dodatkowych pracowników, to działanie paliatywne: zwiększa budżet finansowy i czasowy. Prawdę mówiąc można tu brać pod uwagę jedynie budżet czasu (i jego przelicznik finansowy), ponieważ zatrudniając dodatkowych specjalistów kupujemy ich czas, który mogliby wykorzystać na inne działania. Odnosząc to do metodyki Lean Management, świadomie akceptujemy co najmniej dwa typy marnotrawstwa, czyli oczekiwanie (opóźnienia, powtórne planowanie) oraz nadprodukcję (zwiększenie zasobów). Najprawdopodobniej prędzej, czy później pojawią się też błędy i braki będące skutkiem pośpiechu, czy zbędny ruch (zamieszanie w projekcie).
Kluczowa sekwencja
Nie przedłużając kreowania czarnego scenariusza rozwoju projektu, zazwyczaj niedoszacowanego pod każdym względem, przejdę do opisu zasady „234”. Jednym zdaniem polega ona na planowaniu działań każdego tygodnia projektu w sekwencji: 2 moduły po 3 godziny, 4 dni w tygodniu. Oznacza to, że plan obejmuje 24 roboczo-godziny, a nie 40 godzin (5 dni x 8 godzin). Dlaczego? Przyjrzyjmy się realnemu czasowi pracy. Pracownicy przychodzą do firmy na przykład około godziny 8 rano. Zazwyczaj zaczynają od przygotowania sobie kawy, stanowiska pracy, itp. Zajmuje to około 15-20 minut. Wychodzą z firmy o godzinie 16, ale przygotowują się do tego co najmniej 15 minut wcześniej. Około 30 minut poświęcają na tzw. „lunch”, dodam do tego 15 minut na inne działania, niezwiązane z projektem. Z tych pobieżnych kalkulacji wynika, że pracownik teoretycznie powinien być zaangażowany w prace nad projektem przez około 6 godzin i 30 minut.
Mnożąc to przez 5 dni roboczych otrzymujemy teoretyczny czas pracy równy 32 godzinom i 30 minut. Różnica między tak wyliczonym czasem pracy a moją propozycją szacowania działań projektowych to 8,5 godziny, czyli cały dzień roboczy z „hakiem”. Dodam jeszcze, że nie biorę pod uwagę dość powszechnego w projektach, szczególnie IT, tzw. siedzenia po godzinach. Czytelnik mający co najmniej podstawowe doświadczenie w pracy w projektach od razu zauważy, że te moje wyliczenia są bardzo optymistyczne. Strat czasu jest o wiele więcej, chociażby na nieplanowane zebrania (tak, spotkania także należy zaplanować), czy komunikację nieformalną. Do tego należy dodać nieprzewidziane nieobecności, skutkujące nie tylko wstrzymaniem prac danej osoby, ale także zakłóceniem prac osób współpracujących. Biorąc to, oraz inne nieprzewidziane sytuacje, pod uwagę okazuje się, że znika również pozostałe 8 godzin.
To co pozostaje do wyjaśnienia…
Zasada „234” umożliwia bezpieczne – moim zdaniem – planowanie działań projektowych w realnym czasie. Pozostaje do wyjaśnienia problem szacowania zadań w modułach po 3 godziny, albo 2×3 godziny (początkowo to jest łatwiejsze), tak, by każdy moduł kończył się konkretnym rezultatem. Zdarzają się przypadki, choć powinny być rzadkie, że nie można podzielić realizację zadania na takie fragmenty czasowe. Przede wszystkim trzeba wtedy sprawdzić, czy WBS został poprawnie przygotowany, i czy jest na odpowiednim poziomie szczegółowości. Sam proces szacowania czasowego zadań oraz układania szczegółowego harmonogramu przedstawię w kolejnym artykule, poświęconym zasadzie, którą nazywam „1+3”.
Henryk Metz
