Kilka lat temu ukazała się książka „Metoda Lean Startup” Erica Riesa. W jej podtytule można przeczytać „Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek.” Zdarzenia, w których – niestety – uczestniczymy (piszę o skutkach pandemii koronawirusa) pokazują, że zdolność do adaptacji, przystosowania się, będzie kluczową kompetencją organizacji, które będą nie tylko odnosić spektakularne sukcesy na rynku, ale będą przede wszystkim zdolne do natychmiastowej zmiany, a co za tym idzie, przetrwania, w sytuacjach kryzysowych.
W tym artykule opiszę koncepcję podejścia, które z powodzeniem można wykorzystać do szybkiego przestawienia działalności firmy. Są to po prostu zebrane i przetworzone w odpowiedni sposób metody, które stosuję w swoich działaniach zawodowych i są częścią mojego doświadczenia zawodowego oraz praktycznej wiedzy nabytej w trakcie ich prowadzenia.
Od rudy żelaza do gotowego pojazdu
Henry Ford uruchomił jeden z najbardziej znanych startup’ów na świecie, który przerodził się w największą branżę produkcyjną. Warunki, w jakich działał, można to porównać do sytuacji kryzysowej, ponieważ na rynku nie było produktu produkowanego w ten sposób, a rynek zbytu praktycznie nie istniał.
Jednym z istotnych czynników sukcesu była kolokacja: zgromadzenie wszystkich koniecznych do produkcji samochodów zasobów w jednym miejscu: kopalnie węgla i rudy żelaza, huty, zakłady produkcyjne, własna linia kolejowa.
Dlatego też czas przejścia (lead time L/T) całego procesu to 72 godziny, od wydobycia rudy żelaza, jej przetworzenia w stal, wyprodukowania wszystkich potrzebnych części i zmontowania gotowego do użytku pojazdu. Jego proces był odporny na zmienną podaż kluczowych surowców, utrudnienia związane z logistyką, czy też problemy z kooperantami.
Wnioski płynące z rozwiązań stosowanych w zakładach wytwórczych Forda:
- Dobre, precyzyjne określenie produktu kreującego rynek. Tu wymagana jest przede wszystkim kreatywność, swego rodzaju wizjonerstwo poparte rzetelną analizą potrzeb i możliwości, tak rynku, jak i własnych.
- Kolokacja – wszystko w jednym miejscu,
- Krótki łańcuch dostaw – praktycznie wszystkie kluczowe surowce i komponenty pochodziły z zakładów należących do grupy Forda,
- Sprawna logistyka – kolokacja oraz własna linia kolejowa, zapewniały praktycznie całkowitą samodzielność i niezależność,
- Organizacja – wszystkie te elementy składowe nie współpracowałyby efektywnie bez odpowiedniej organizacji pracy.
Jak możesz wykorzystać to u siebie?
Przykład z obszaru znacznie nam bliższego: tartak. Zdawałoby się, że to prosta produkcja, niewrażliwa na zawirowania związane z przerwaniem łańcucha dostaw, a także stabilna z perspektywy możliwości zbytu.
Niestety, i w tym przypadku zamówienia spadły o około 60%. Prowadzący ten biznes mają także własną stolarnię, oraz własny, dość spory las. Można go potraktować jako zastępcze źródło surowca, jednak w chwili obecnej nie ma takiej potrzeby (patrz: spadek zamówień). Stolarnia do chwili obecnej świadczyła usługi na rzecz okolicznej ludności, z rzadka realizowała jakieś zamówienia specjalne. Dwie osoby pracujące w tym miejscu wystarczyły do realizacji bieżących prac.
Nieoczekiwany spadek…
Najbardziej dotkliwy okazał się spadek zamówień na drewno. Możliwości przechowywania produktu (surowca dla odbiorców) są ograniczone. W tym przypadku nie chodziło o innowacyjne rozwiązanie na miarę wymyślenia napędu grawitacyjnego, tylko o takie przestawienie profilu działania, które pozwoliłoby zachować zdolności produkcyjne i przetrwać trudny okres.
Ograniczenia okazały się tu ciekawym wyzwaniem. Od razu zwróciliśmy uwagę na stolarnię. Jej potencjał był do tej pory wykorzystywany tylko częściowo. Teraz, po analizie sytuacji, ocenie ryzyka i wdrożeniu zasad uruchamiania startup’u w działającej firmie, udało się, w ciągu zaledwie dwóch dni, opracować założenia nowego modelu biznesowego. Założenia, ponieważ produkty – unikalne, jednostkowe realizacje lub produkcja krótkoseryjna – wymagają jeszcze dopracowania.
Przeanalizowano wszystkie aspekty związane z nowym modelem biznesowym: zaopatrzenie, logistyka (dostawy, zbyt), produkcja, marketing i sprzedaż, procesy, wyposażenie oraz ludzie. Nie wnikając w szczegóły, nowe produkty i nowe procesy są na tyle atrakcyjne, że nie będzie potrzeby likwidacji bądź ograniczenia działań z nimi związanych po tym, kiedy sytuacja się ustabilizuje. Jak i kiedy to nastąpi? Nikt nie wie. To kolejny, ważny czynnik, brany pod uwagę w przeprowadzonej analizie.
Stolarnia zapewnia pracę dla 6 osób, oczywiście spośród załogi tartaku. Kompetencje (kolejny analizowany aspekt tego przedsięwzięcia) są wystarczające do realizacji nowych procesów, oczywiście po krótkim szkoleniu (TWI) prowadzonym przez stałą załogę stolarni. Przychody, w tej chwili jeszcze planowane, zapewnią co najmniej przetrwanie całego, niedużego przedsiębiorstwa.
Przesunięcie pracowników z tartaku do stolarni pomogło w zachowaniu miejsc pracy i elastycznym dostosowaniu firmy do szybko zmieniających się warunków. Przewidywanym, choć nieplanowanym, skutkiem realizacji tego projektu będą multikompetencje pracowników firmy.
Umiejętność adaptacji, to sposób na przetrwanie, a nawet wzrost
Opisany przypadek pokazuje, choć w niewielkiej skali, że możliwie jest „szczupłe” i co najważniejsze – szybkie działanie w sytuacji określanej jako kryzysowa, a nawet katastrofalna. Firma oczywiście skorzysta z oferowanych działań pomocowych. To także jest element planu, choć nie jest on kluczowy dla prowadzonych działań i – ze swojej natury – przejściowy. Szczegółów z oczywistych przyczyn nie podaję, ponieważ projekt jest rozwojowy, a na ostateczne wnioski i podsumowania jest zdecydowanie za wcześnie.
Jakie narzędzia wykorzystano w tym przypadku?
Kilka zdań o narzędziach wykorzystanych do analizy sytuacji, opracowania koncepcji nowych produktów i procesów, oceny ryzyka i wdrożenia planu:
- VSM – Value Stream Mapping. Mapowanie strumienia wartości zostało użyte przede wszystkim do analizy sytuacji obecnej, w celu zidentyfikowania marnotrawstwa i wąskich gardeł (to oczywiste), ale także potencjalnych możliwości, przede wszystkim stolarni.
- SWOT – analiza silnych i słabych stron firmy, możliwości i zagrożeń. Powinna otwierać dyskusje na temat możliwych kierunków działania.
- Problem Solving Decision Making – PSDM. Metoda umożliwiająca systematyczną analizę rozpatrywanych zagadnień, w tym – opracowania koncepcji nowych produktów/usług, a także modyfikacji już istniejących. Na tym etapie warto przeanalizować wszystkie aspekty związane z planowana zmianą:
- Źródła surowców, materiałów, komponentów,
- Logistyka związana z zaopatrzeniem,
- Zmiany procesowe związane z wprowadzaniem nowych produktów i/lub usług,
- Dostępne zasoby i wyposażenie,
- Dystrybucja: marketing oraz kanały sprzedaży, oraz związana z tym logistyka.
- Zarządzanie ryzykiem – Planning Poker. Każdy z powyższych aspektów powinien być przeanalizowany pod kątem powiązanego z nim ryzyka.
- Podejście pułkownika Johna Boyda – OODA Loop (Observe – Orient – Decide – Act). Pętla decyzyjna (OODA) to narzędzie przydatne w organizacji efektywnego cyklu wdrożeniowego. Stosowana w obszarach biznesowych w USA, a także w amerykańskiej armii.
- Do zarządzania procesem wdrożeniowym a następnie produkcyjnym przydatne jest podejście LPDF, praca w Okresach Taktu (OT) zgodnie z cyklem PDCA.
Zostały wykorzystane także inne narzędzia, dobrze znane z repertuaru LM, kaizen, czy Six Sigma.
Jak zwykle zapraszam do dyskusji, choć uważam, że – szczególnie teraz – najważniejsze są głęboki namysł i szybkie działanie (jedno z haseł Toyoty).
Henryk Metz
