Pozostając w kręgu analogii z zasadami dotyczącymi obszaru fizyki, przypomnę zasadę nieoznaczoności Heisenberga. W uproszczeniu, wynika z niej, że istnieją takie pary wielkości, których nie można zmierzyć jednocześnie z dowolną dokładnością. Jak to odnoszę do mierzenia postępów działań w ramach ciągłego doskonalenia (Lean Management, kaizen)? Weźmy pod uwagę dwa parametry (wielkości): czas oraz wymierny efekt (cel), jaki chcemy osiągnąć w tym czasie. Problem polega na tym, że bardzo często nie uzyskujemy założonego efektu w określonym przez nas czasie.
Ciągłe doskonalenie to działania prowadzące do poprawy, realizowane krok po kroku. Pomińmy w tych rozważaniach trudność z właściwym określeniem celu doskonalenia – załóżmy, że go mamy. W jakiej perspektywie czasowej powinien być osiągnięty? Jak kontrolować postępy i to, czy zmierzamy we właściwym kierunku? Mając określony cel i czas, np. 6 miesięcy, w którym chcemy go osiągnąć, nie możemy pozostawić ocenę tego, czy został osiągnięty na ostatnią chwilę. To jest raczej (choć zauważyłem, że nie dla wszystkich) oczywiste. Co zatem zrobić? Najlepiej ustalić konkretne cele cząstkowe do osiągnięcia w równych odcinkach czasu. Zmniejszamy w ten sposób ryzyko niepoprawnych działań i konsekwencji związanych z ich skutkami.
Cykl PDCA i mierzenie postępów w etapach
W jaki sposób wyznaczyć te równe odcinki czasu? Dla zakładanego okresu 6 miesięcy wystarczy – moim zdaniem – kontrolowanie etapów cząstkowych co dwa tygodnie. Można to nazwać Okresami Taktu (OT) realizacji działań zwierzających do osiągnięcia założonego celu. Jak w zakładzie produkcyjnym: co dwa tygodnie otrzymujemy rezultat, „produkt” naszej aktywności. Konkretny i mierzalny. Warto tu zastosować cykl P-D-C-A: Zaplanuj – Realizuj – Sprawdzaj (Kontroluj) – Koryguj.
Jak do tej pory brzmi obiecująco. Co jednak zrobić, gdy pojawią się, a pojawią się z całą pewnością, jakieś zakłócenia w realizacji planów cząstkowych? Przede wszystkim nie należy podejmować działań typu „gaszenie pożaru”, czyli nie można wpadać w panikę. Wystarczy odrobina pomysłowości i wprowadzenie dodatkowego parametru, który nazywam pośrednim, czyli trendu. Trend (liniowy, najprostszy, lub inny, bardziej złożony) można wyznaczyć po kilku OT. Stąd płynie kolejny wniosek: OT powinny być na tyle krótkie, by szybko i dokładnie wyznaczać linię trendu. Co nam pokazuje trend? Pokazuje kierunek, w którym zmierzamy. O ile linia trendu przechodzi przez wartość oznaczającą nasz cel, o tyle zyskujemy pewność, a raczej przekonanie, i to z dużym prawdopodobieństwem spełnienia, że osiągniemy to, co założyliśmy w ustalonym czasie. Działania korygujące pozostaną na poziomie realizacji w cyklu PDCA, bez gwałtownych „zwrotów akcji”.
Czy obserwacja trendu działa?
Realizuję pewien osobisty projekt już od ponad sześciu lat, zgodnie z opisaną wyżej zasadą. Dzięki takiemu podejściu wszystko idzie zgodnie z planem, z niewielkimi odchyleniami od czasu do czasu. Dodatkową korzyścią (efektem ubocznym) jest usunięcie niepewności. Wiem, że postępując zgodnie z tą zasadą uzyskam efekt, jaki oczekuję w założonym czasie, a nawet nieco szybciej, i to bez wkładania dużego wysiłku w podejmowane działania. Poprzez mierzenie postępów i obserwację trendu, wiem także jak wrócić na właściwą drogę, o ile wystąpią zakłócenia, także bez zbędnego trudu i bez wpadania w panikę.
Podsumowując: do kontroli postępów proponuję używać wskaźników (parametrów) bezpośrednich, czyli wielkości mierzalnych, jak i parametrów pośrednich, na przykład trendu. Pierwsze pokazują, w jakim miejscu się znajdujemy, drugie – dokąd zmierzamy. W taki sposób można poradzić sobie z nieoznaczonością, czyli pojawiającymi się problemami.
