Przyznaję, tytuł ma przyciągnąć uwagę, szczególnie teraz, kiedy wiele firm rozważa przejście na pracę zdalną. Postanowiłem podzielić się swoimi doświadczeniami, ponieważ w mojej karierze zawodowej od kilkunastu lat prowadzę tego typu działania zdalne mając pod opieką grupy różnej wielkości: od kilkuset osób rozproszonych po całej Polsce, do kilku – kilkunastu pracujących w jednej lokalizacji (mieście, regionie).
Zdalne zarządzanie – proste, ale…
Zdalne zarządzanie, jak napisałem w tytule, jest – moim zdaniem – proste, aczkolwiek nie jest łatwe. Moje rozwiązania opieram na tzw. „szczupłym” zarządzaniu (Lean Management), podejściu umożliwiającym wypracowanie efektywnych metod pracy zarówno w trybie procesowym, jak i projektowym. Pisałem o tym m.in. w artykułach: dla kwartalnika „Think Tank” z maja 2012 roku, pt. „Wyższy poziom konkurencyjności – jak szybko i efektywnie projektować nowe produkty i usługi”, czy na tym blogu – „Luz kontrolowany i zasada „234”. Dlatego też nie będę tutaj opisywał szczegółów, skupię się na najważniejszych krokach zdalnego zarządzania działaniami projektowymi bądź procesowymi. Dodam tylko, że nie jest to mutacja znanych z obszaru IT metod takich jak Agile PM, czy SCRUM, choć znający je czytelnicy z pewnością zauważą pewne podobieństwo.
Ważna różnica
Podstawową różnicą między zdalną pracą, a zdalnym zarządzaniem jest sam charakter wykonywanych działań. Praca, nie tylko ta zdalna, polega na przyjęciu polecenia wykonania jakiś działań (projektowych, operacyjnych), realizacji tych działań oraz dostarczenia (potwierdzenia) ich efektów. Działania mogą być raportowane zadaniowo albo ilościowo. Tryb zadaniowy jest charakterystyczny przede wszystkim dla projektów, natomiast tryb ilościowy – dla procesów. Wynika to z głównej cechy procesu, jaką jest jego ciągłość. W procesie, na przykład produkcyjnym, może występować wiele zmiennych czynników, jednak zazwyczaj dotyczą one typu asortymentu, wariantów produktu, wielkości partii, itd. W projektach mamy do czynienia z konkretnymi zadaniami, o różnym stopniu komplikacji, często różniących się także, co do ich charakteru i sposobu wykonania. Powtarzalność oraz aspekt ilościowy schodzą na plan dalszy.
Zarządzanie polega przede wszystkim (poza sprawami budżetowymi, zasobowymi oraz administracyjnymi) na wyznaczaniu zadań zespołom i/lub konkretnym osobom oraz kontroli ich realizacji w ustalonym czasie. To duże uproszczenie, jednak w tym tekście chcę poruszyć jedynie zagadnienie współpracy z ludźmi zaangażowanymi w dany projekt lub proces. Pominę, częściowo, sprawy związane ze współpracą menedżera i jego przełożonych. Częściowo, ponieważ komunikacja z nimi ma miejsce np. podczas Spotkań Integrujących (Integrative Events), które opisałem w wcześniejszych artykułach.
Wirtualny spacer
Podstawowym wyróżnikiem zdalnego, „szczupłego” zarządzania jest coś, co nazywam „wirtualnym spacerem” (Virtual Gemba Walk – VGW). Gemba Walk to znana z branży produkcyjnej metoda pracy menedżera bezpośrednio w miejscu wykonywania czynności operacyjnych. W firmach takich jak TOYOTA gemba walk jest stałą, niekwestionowaną praktyką. Częste wizyty w miejscu, gdzie realizowany jest proces służy przede wszystkim bieżącej kontroli i natychmiastowemu reagowaniu na wszelkie pojawiające się problemy i zakłócenia. Przy czym problemem nazywam nie tylko zdarzenia o charakterze negatywnym, ale także pojawiające się okazje usprawnień procesu, które mogą umknąć uwadze menedżerom siedzącym za biurkami.
VGW (Virtual Gemba Walk) to sposób na ciągłą kontrolę postępu prac, w połączeniu z zasadą „234” (opis w innym artykule na tym blogu). Zdalne zarządzanie wymaga modyfikacji pracy w OT (Okresach Taktu), które kończą spotkania integrujące (IE). W warunkach realnych gemba walk jest oczywiście istotne, jednak formalna kontrola dokonuje się podczas spotkań integrujących, raz na tydzień lub co dwa tygodnie. W przestrzeni wirtualnej, bez możliwości bezpośredniego kontaktu z pracownikami, a także bez jednoznacznie ustalonego czasu pracy (chyba, że to jakoś wymusimy), cotygodniowa kontrola jest niewystarczająca. Należy zejść poziom niżej, czyli realizować VGM przynajmniej 2 razy dziennie, po każdej z 2 „paczek” zadań zaplanowanych na dany dzień. W tym miejscu czas na kolejną modyfikację zasady „234”. Zadania, grupowane w tzw. 3-godzinne „paczki”, są kontrolowane o ustalonych porach, na przykład o godzinie 11:00 oraz 16:00 każdego dnia. Dodając do „23” szczegółowy plan działań na „4” dni, dajemy pracownikowi pewną swobodę w gospodarowaniu jego czasem. Ważne, by (zdalnie) raportował wykonanie każdej „paczki”, dwa razy dziennie o ustalonych porach.
Jak się przygotować do zdalnego zarządzania?
Kryteria oceny realizacji są proste, bo „0/1” – zrobione, albo niezrobione. Nie miejsce tu na opisywanie sposobów poprawnego przygotowywania planu OT i poszczególnych „paczek” zadań. Ważne, by menedżer otrzymywał jak najczęściej prostą i kompletną informację o postępach prac, oraz o wszelkich pojawiających się problemach i ryzykach. Dlatego też VGM powinno być precyzyjnie zaplanowane i przeprowadzone. To nie jest luźna rozmowa na czacie, przez telefon, czy pośpiesznie napisany e-mail. Po drugie, czas poświęcony na przeprowadzenie VGM powinien być jak najkrótszy, uwzględniający liczbę podległych pracowników. Z mojej praktyki wynika, że pojedyncze VGM nie powinno trwać dłużej niż 30 – 45 minut, przyjmując około 1,5 do 2 minut na jednego pracownika. Wydaje się to niewykonalne, jednak – po nabraniu praktyki – można zejść nawet poniżej 60 sekund. Celowo nie omawiam tu narzędzi, za pomocą których menedżer wraz z pracownikami przeprowadzają takie VGM. Jest ich całe mnóstwo – wszystko zależy od rodzaju prowadzonych działań oraz ich dostępności.
Cztery wskazówki na podsumowanie
Podsumowując, zbiorę w punktach przestawione tu oraz w innych artykułach wskazówki, jak zdalnie kierować pracami, nie tylko projektowymi:
- Planowanie pracy OT (Okresu Taktu), zgodnie z zasadą „234”.
- Kończenie każdego OT spotkaniem integrującym (IE) – modyfikacja ze względu na konieczność zdalnego kontaktu z pracownikami: IE to po prostu ostatnie, poszerzone VGM w danym OT.
- W czasie realizacji prac, realizowane są VGM, przynajmniej 2 razy dzianie, w ustalonych godzinach, według standaryzowanego scenariusza (tu go nie opisuję).
- Kryteria oceny realizacji zadań powinny być proste, najlepiej „0/1”.
