Skip to main content
długa decyzja o projekcie doskonaleniu lean

Czekaj, nikt nie woła

Tytuł to parafraza zakończenia jednego z Sonetów Krymskich Adama Mickiewicza – „Stepy Akermańskie”. Nasz wieszcz, tęskniąc za Litwą chciał usłyszeć wołanie wzywające go do powrotu. Słyszał lecące żurawie, słyszał motyla kołyszącego się w trawie, lecz głosu Litwy nie dosłyszał. Tym, nieco poetyckim, wstępem chciałbym nawiązać do problemu, którym bezpośrednio się nie zajmuję, jednak z którym stykam się w swoich działaniach, a właściwie przed ich rozpoczęciem.

Jest nim czas oczekiwania, a właściwie czas wyczekiwania na właściwy – zdaniem decydentów – moment, w którym należałoby podjąć działania doskonalące w firmie. Rozmawiam z menedżerami firm przedstawiając możliwości i opcje udoskonalenia procesów realizowanych w ich zakładach. Uzyskuję (nie zawsze) pozytywny feedback, prawdziwe zainteresowanie, a nawet entuzjazm i… dość często nic się nie dzieje.

Zapomnienie po fazie entuzjazmu

W Lean Management jednym z głównych celów jest skrócenie lead time’u, czyli czasu przejścia przez cały proces, czy to produkcyjny, czy usługowy, a nawet projektowy. Skupiamy się, jako doradcy, na wskazanych procesach, analizując je różnymi metodami. Moja ulubiona jest Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości. Niestety często nasza praca zaczyna się w niewłaściwym momencie. Po fazie entuzjastycznego zainteresowania prezesi, dyrektorzy wyraźnie słyszą „lecące żurawie” (bieżący natłok zadań do realizacji) i motyle kołyszące się w trawie (sezon w pełni, problemów dużo), czyli po prostu wracają mentalnie do stanu sprzed rozmowy ze mną. Widzą to, co stanowi bieżący problem, mają opóźnienia i nie chcą do tego dokładać domniemanych opóźnień związanych z wdrożeniem zmian, przypominają sobie szereg niepowodzeń, gdy sami, lub przy asyście z zewnątrz, próbowali bezskutecznie wdrożyć usprawnienia. W psychologii taki stan nazywa się ruminacją, przeżuwaniem wspomnień, skupianiem się na nich. To ogromnie studzi zapał, rodzi wątpliwości, skłania do „głębokiego namysłu”.

Mija tydzień, mija kolejny, i jeszcze jeden. Na pytanie: „kiedy zaczynamy?” otrzymuję odpowiedzi w stylu: „po sezonie”, „po Nowym Roku” (wariant – „za rok”, jeżeli pytam w pierwszej połowie roku), „kiedy uporami się z przeterminowanymi zamówieniami”, „gdy Zarząd podejmie decyzję” (przerzucanie odpowiedzialności na jakieś grono osób), itp. Jedźmy, nikt nie woła, czyli działajmy jak dotychczas.

Czy jesteśmy w stanie odzyskać stracony rok?

Czas to niezaprzeczalna wartość, której nie można odzyskać, o ile się go utraci. Każdy dzień bez poważnego podejścia do doskonalenia procesów to wymierne straty dla firmy. Opóźnienie wprowadzenia zmian może kosztować przedsiębiorstwo nawet upadek. Jak mawiał Deming: „zmieniać się nie musisz, przetrwanie nie jest obowiązkowe”. Rozumiem, choć nie akceptuję, powody takiego zwlekania. Po pierwsze, opór przed zmianą, a właściwie przed nieznanym. Po drugie – lęk przed wysiłkiem, by wejść na górkę i spojrzeć, co jest za nią. Logika wskazuje, że będzie „z górki”, jednak w tym miejscu pojawia się trzecia przyczyna: emocje.

Zdaniem psychologów człowiek najpierw reaguje emocjonalnie, nawet, jeżeli nie zdaje sobie z tego sprawy, a potem próbuje dopasować do tego racjonalne uzasadnienie. Góra bieżących problemów może skutecznie przerazić, a nieuświadomiona reakcja to zwykle próba zignorowania problemów z przeświadczeniem, że z czasem same znikną. Niekonsekwencja takiego podejścia, choć oczywista, jest nieuświadomiona. Lęk przed podjęciem działań doskonalących jest większy od zagrożenia stwarzanego przez nawarstwiające się problemy, które można i należy zlikwidować.

Lead time podejmowania decyzji

Gdybym mógł coś zasugerować, to w duchu ciągłego doskonalenia skrócenie lead time’u podejmowania decyzji, czyli wyznaczenie sobie krótkiego, na przykład 3-5 dni roboczych, terminu podjęcia albo odrzucenia działań doskonalących. Jeżeli przekonuje nas ich celowość, a jednak wahamy się, czy je podjąć, warto wyartykułować, i to najlepiej na papierze, wszystkie swoje obawy, lęki, które leżą u podstaw rezygnacji z ich wprowadzenia.

Punktem wyjścia takiej analizy powinno być stwierdzenie w postaci decyzji „podejmujemy działania ……………… (krótki opis jakie) od przyszłego tygodnia”. Pod tym należy wypunktować, też krótko: „Dlaczego tak” i „Dlaczego nie”. Niech to będą wszystkie argumenty, na TAK i na NIE, nawet te irracjonalne, emocjonalne, a także zewnętrzne w stosunku do sporządzającego taką analizę, w przypadku dyrektora produkcji – „sprzeciw prezesa firmy”. Niech to będą argumenty rzeczywiste i te domniemane, twarde – ile mogę stracić/zyskać, i miękkie – np. po co mi ta dodatkowa praca. Po wypisaniu wszystkich za i przeciw trzeba to spokojnie przeanalizować, najlepiej następnego dnia. Danie sobie czasu umożliwia zmianę perspektywy i nastawienia, przede wszystkim emocjonalnego. Ważne, by nie był to zbyt długi czas, wystarczą 24 godziny. Taka analiza, przeprowadzona i zwizualizowana na papierze unaoczni sensowność decyzji, która na jej podstawie zostanie podjęta.

Na koniec oddam jeszcze głos poecie: „Już mrok zapada, nigdzie drogi ni kurhanu; Patrzę w niebo, gwiazd szukam, przewodniczek łodzi;” Analiza „za i przeciw” będzie najjaśniejszą przewodniczką firmy żeglującej na coraz bardziej wzburzonym oceanie biznesu, określanym czasem jako czerwony ocean.

Henryk Metz

Czytaj więcej

Sztuka kierowania ludźmi

Czy ludźmi można kierować?

Wpis trochę nietypowy, ponieważ są to moje refleksje, czy raczej recenzja książki traktującej o kierowaniu ludźmi. Postanowiłem, po dłuższej przerwie, podjąć ten temat, ponieważ coraz bardziej dociera do mnie to, że Lean wcale nie jest ponad kulturowy, a w związku z tym rola lidera jest kluczowa na każdym etapie działań doskonalących. Kluczowa do tego stopnia, że lider powinien – moim zdaniem – stać się „zbędny”.

Dlatego pytanie, jakie postawiłem w tytule moich refleksji na temat książki Wydawnictwa Tyniec „Sztuka kierowania ludźmi” Notkera Wolfa OSB i Enrici Rosanny, zadaję sobie od wielu lat. „Kieruję” – chwilowo ujmuję to słowo w cudzysłów – zespołami realizując różne projekty i przedsięwzięcia, jednak najlepsze z nich dzieją się same.

Im mniej mnie w danym przedsięwzięciu, tym lepiej dla niego. Czy to znaczy, że będę propagował metodykę SCRUM (samozarządzające się zespoły), czy też udowadniał, że menedżerowie są zbędni? Zdecydowanie nie. Metodyki są potrzebne, tak jak menedżerowie, jednak rola jednych i drugich szybko ewoluuje i nie bardzo wiadomo, czym się kierować.

Sztuka kierowania

Piszę o tym, ponieważ książka, którą tu opisuję, traktuje ten temat w sposób nietypowy, jest także unikalna, ponieważ została napisana przez opata prymasa benedyktynów, zwierzchnika wszystkich klasztorów tego zgromadzenia na całym świecie oraz siostrę, salezjankę, której Papież powierzył troskę o klasztory. Śpieszę wyjaśnić, że nie jest to książka o duchowości lidera. Zacytuję tu słowa siostry Enrici:

„Opat prymas Notker określa Regułę Św. Benedykta jako nigdy nie wysychające źródło inspiracji dla wszystkich, którzy stoją przed problemem, jak powinno się kierować ludźmi i jak należy kształtować życie wspólnoty.” Dodam wspólnoty, która ma szczególny charakter, ponieważ każdy z klasztorów na całym świecie jest zarządzany autonomicznie.

Proszę sobie wyobrazić globalny, wielokulturowy koncern składający się z autonomicznie zarządzanych oddziałów. Koncern istniejący nieprzerwanie od szesnastu wieków! Już samo to powinno zachęcić do zapoznania się z opisanymi w książce doświadczeniami jej autorów.

Szukasz, jako zarządzający inspiracji czy instrukcji?

Kiedyś, prowadząc warsztaty dla menedżerów wysokiego szczebla, usłyszałem zarzut, że opowiadam o dokonaniach firmy innej branży, co według mojego antagonisty, nie znajdzie u nich zastosowania. Nie dyskutowałem, tylko odwołałem się do prostej zasady, a właściwie alternatywy, jaką daję swoim potencjalnym Klientom: instrukcja albo inspiracja.

Jeżeli okazuje się (niestety bywa tak dosyć często), że kadra zarządzająca oczekuje instrukcji, rezygnuję ze współpracy, ponieważ nie będzie to proces twórczy, tylko odtwórczy. Inspirowanie się czymś niesie ze sobą pewne ryzyko, ale poprzez kontrolowanie procesu (metoda) błędy, które z pewnością się pojawią, ostatecznie przyniosą korzyść znacznie większą, niż powielanie, zresztą także obarczone ryzykiem popełniania błędów.

Postępu nie osiąga się kopiując cudze dokonania. Dlatego inspiracja powinna być głównym motywem czytelnika tej książki, chociażby po to, by spojrzeć na swój biznes z zupełnie innej, dotąd pomijanej, perspektywy.

Znaczenie autorytetu

Życie mnichów kojarzy się z całkowitym odcięciem od tego, co nazywamy rzeczywistością, albo inaczej światem. Św. Benedykt proponuje coś bardzo dziwnego w tym środowisku, a mianowicie bycie realistą. Tą ścieżką podąża Notker Wolf, który już na samym początku swojej drogi przełożonego musiał się zmierzyć z coraz silniej zaznaczającą się tendencją do kwestionowania roli i autorytetu opata. Użyte przez autora sformułowanie „przeskoczyć ponad długim cieniem przeszłości” bardzo do mnie przemówiło. Wyraża ono chęć ożywienia benedyktyńskiego ducha wspólnoty w nowych formach życia i działania, ale bez naruszania autorytetu opata.

Jest to chyba niespełnione marzenie każdego prezesa, czy dyrektora, marzenie o kulturze spajającej firmę, czy korporację, w której szef postrzegany jest nie jako zarządca, a jako lider, za którym idzie się nawet w ogień. Takich szefów/liderów było niewielu, szczególnie na tym najwyższym poziomie.

Wspomnę tu o jednej, mało w Polsce znanej postaci z okresu II Wojny Światowej: generale Douglasie MacArthurze, amerykańskim generale, głównodowodzącym armii wojsk alianckich na południowo-zachodnim azjatyckim teatrze działań na Pacyfiku. Jego metody dowodzenia zjednywały mu wszystkich podwładnych, i to w tak ekstremalnych warunkach, jakimi są działania wojenne.

Stosował niekonwencjonalne metody, łącznie z częstą obecnością na pierwszej linii frontu. Nie było go wtedy w sztabie, ale i tak wszystko działało bez zarzutu. Jego kompetencją była umiejętność dobierania odpowiednich ludzi na odpowiednie dla nich stanowiska, właściwy coaching i pozostawianie daleko idącej swobody w działaniu. Czyli: mógł być nieobecny, ale i tak jego oficerowie sztabowi nie czekali z założonymi rękami na rozkazy.

W tym – moim zdaniem – wyraża się sztuka kierowania ludźmi: robią to, co należy, wtedy, kiedy trzeba, w sposób kreatywny i wszystko to bez ścisłego nadzoru.

Czy podwładny może być mentorem?

Innym, ciekawym wątkiem poruszanym w książce jest rola osoby pełniącej rolę osobistego coacha czy nawet mentora. Dla opata prymasa Notkera Wolfa był nim jego przeor Paweł. Nikt, nawet osoba na najwyższym stanowisku, nie może radzić sobie polegając wyłącznie na własnym osądzie.

Oczywiście, praca nad ważnymi decyzjami często poprzedzona jest wieloma konsultacjami i zebraniami, ale nic tak nie mityguje, jak natychmiastowa informacja zwrotna, albo opinia wyrażona podczas luźnej rozmowy, a nawet cięta uwaga podczas oficjalnego zebrania. Właśnie takim alter ego dla opata Notkera był przeor Paweł.

Wymaga to pewnej odwagi od podwładnego, choć dawni królowie z powodzeniem poddawali się takiej samokontroli za pośrednictwem nadwornych błaznów. Przykładem niech będzie Stańczyk. Przeor Paweł nie pełnił roli błazna, ale był katalizatorem, a czasem filtrem dla pomysłów swojego przełożonego.

Inspiracja sztuką kierowania ludźmi

Interesujących problemów poruszanych w tej książce mógłbym wymienić wiele, jednak, by nie psuć satysfakcji z jej czytania, pozostawiam resztę do okrycia wszystkim szukającym tak inspiracji, jak i realizmu w sztuce, jaką jest kierowanie ludźmi.

Henryk Metz

Czytaj więcej

O braku motywacji do pracy

Żeby nam się chciało chcieć, czyli krótki tekst o motywacji

Tym razem nie będę wymyślał karkołomnych alegorii. Wystarczą mi przykłady, choćby widoki z mojego okna podczas śniadania. Jest krótko przed godziną ósma rano. Za oknem mokro i zimno. Dzieci idą do pobliskiej szkoły. Kilku panów czeka przy koparce… Na co? Nie wiem.

Przyjechali do roboty po siódmej. Prawdopodobnie będą układać w ziemi jakieś rurki – robią to od kilku dni. Czekają. Jeden z nich postanowił zająć się czymś i „posprzątać” ulicę. Wybiera co większe bryły błota pozostawione tam przez wspomnianą wyżej koparkę i profesjonalnie wykonywanym wolejem wykopuje je z jezdni na chodnik.

Piruety na błocie

Drugi pan wpada na lepszy pomysł. Wyszukuje mniejsze bryły błota, staje na nich jedną nogą i wykręca piruety. Tak, nie żartuję: czterdziestoletni człowiek z nudów kręci bączki na śliskim błocie. Dzieci przechodzą obok i mają uciechę. (więcej…)

Czytaj więcej

Cechy ERP - systemu klasy

ERP, czyli Obcy, Ósmy…

Jakie są najważniejsze cechy ERP?

Z pewnością zauważyliście, że lubię dalekie skojarzenia. W tym przypadku nawiązuję do tytułu kultowego horroru sci-fi „Obcy, ósmy pasażer Nostromo”. Dlaczego? O tym za chwilę. W poprzednim wpisie poruszyłem (ponownie) temat systemów ERP i tego, czy wspierają, czy też przeszkadzają nie tylko w realizacji procesów biznesowych, ale także, a może przede wszystkim w ich doskonaleniu. Temat jest bardzo obszerny, ale nie chciałbym dalej skupiać swojej i czytelników uwagi na nim.

Chęć posiadania doskonałego narzędzia

Nawiązanie do tytułu filmu jest nieprzypadkowe. Mówimy – zakładając klasyczne podejście do doskonalenia – o siedmiu typach marnotrawstwa. Moim zdaniem nieprawidłowo wdrożony i eksploatowany system ERP to „obcy, ósmy” typ mudy. (więcej…)

Czytaj więcej

ERP czy to drogi korporacyjny gadżet

Kosztowne, korporacyjne gadżety

Jeszcze raz wrócę do tematu związanego z systemami ERP. Uważam go za istotny, ponieważ związane jest z nimi ogromne marnotrawstwo. Ostatnio, przyglądając się losom wdrożenia, które w pewnej dużej firmie trwa już od kilku lat i będzie miało kontynuację w postaci zmiany wersji (kolejne 1,5 – 2 lata wdrożenia) na nową, działania z tym związane nazwałem roboczo „pielęgnacją kosztownych, korporacyjnych gadżetów”.

Każdy musi mieć ERP…?

Każda szanująca się, duża firma powinna mieć system ERP. Prawda, czy fałsz? (więcej…)

Czytaj więcej

Silosy organizacyjne jak namioty

Procesy czy silosy organizacyjne?

Silosy organizacyjne a strumień wartości w kontekście wdrożenia systemów ERP.

Powoli dociera do mnie, że rozumienie tego, czym są procesy jest w zasadzie różne dla różnych grup interesów. Tak, interesów, choć wydawałoby się, że z punktu widzenia firmy interes jest jeden: zapewnić jak najlepszy wynik dzięki dostarczaniu Klientom tego, co potrzebują, we właściwym czasie i w cenie odpowiadającej (z punktu widzenia Klienta) dostarczanej wartości. To mija teza numer jeden.

Teza numer dwa: każdy (pojedyncza osoba, albo cała organizacja) jest zarazem Klientem, jak i dostawcą.

Możesz także posłuchać wpisu w wersji audio

Czy rzeczywiście odpowiadamy na potrzebę klienta?

Teza numer trzy (może najważniejsza): Dostawcy często nie rozumieją rzeczywistych potrzeb Klientów, jeżeli nawet je rozumieją, starają się dostarczać to, co dla nich (dostawców) stanowi wartość.

Skupię się teraz na ostatniej tezie, zawężając temat: na wartości, jaką chcą dostarczyć firmom dostawcy systemów „ do zarządzania procesami”. Idąc jeszcze dalej: chodzi o systemy ERP.
Szczupłe zarządzanie skupia się na procesach, w których wartość ma przepływać bez zakłóceń, wyciągana przez Klienta. Nazwijmy je roboczo procesami o „przepływie poziomym” (HP – Horizontal Processes). Zapewniają – przede wszystkim w obszarze produkcji i rozwoju produktu – niezakłócone dostarczanie wartości (jej przepływ) niezależnie od struktur organizacyjnych, czyli przede wszystkim tzw. silosów. (więcej…)

Czytaj więcej

Strefa komfortu a wartość dla klienta

Wartość a Strefa Komfortu

W swojej praktyce doradczej często, a właściwie zawsze spotykam się oporami związanymi z niechęcią do porzucenia strefy komfortu. Dla każdego oznacza to coś innego. W korporacjach nastawienie „nie wychylać się” jest dość powszechne. W mniejszych firmach „pilnowanie swojego ogródka” to często sposób na przetrwanie i zachowanie swoich stanowisk pracy. Tak przynajmniej uważają „wyznawcy” tej zasady. Dla menedżerów każda zmiana, która niesie ze sobą pewne ryzyko, nie jest dobrze widziana. Jak zatem ma się doskonalenie wartości, której oczekuje Klient do wychodzenia lub pozostawania w swojej strefie komfortu?

Powiększenie zapasów jako działanie „usprawniające”

W firmie X postanowiono poprawić wskaźnik (OTIF – ang. on time is full), czyli – innymi słowy – zwiększyć satysfakcję Klienta. Wyroby firmy X miały być dostępne w pełnym asortymencie właściwie od ręki. (więcej…)

Czytaj więcej

Czy kultura Lean może być zbudowana szybko?

Kultura Lean, czy(li) Klatka z Małpami

Czym tak naprawdę jest Lean Management? Ja wolę określenie „Lean Thinking”, czyli szczupłe myślenie. Dla mnie LM to przede wszystkim sposób myślenia: przewidywania, planowania, wyszukiwania odpowiednich sposobów realizacji, rozwiązywania problemów. Często słyszę też określenia takie jak kultura Lean, czy filozofia Lean. Zarówno słowo kultura, jak i filozofia, kojarzą się z czymś ulotnym, nieuchwytnym, trudnym do zdefiniowania. Natomiast LM jest bardzo konkretne, określone, realne.

W ludzkich sercach i umysłach

Kiedy rozpoczynam wdrażanie w kolejnej firmie, zastanawiam się, jak znaleźć klucz do ludzkich serc i umysłów. Brzmi trochę pretensjonalnie, ale mniej więcej o to chodzi. Ludzie naprzód reagują emocjonalnie, dopiero później starają się znaleźć uzasadnienie racjonalizując swoje pierwsze reakcje. Nie odwrotnie. Każdy pracownik, zatrudniając się w firmie, zastaje tam pewną, choćby nawet nieokreśloną, (więcej…)

Czytaj więcej

Wózek widłowy i system kanban

Case study – jak wdrażać system kanban

Tym razem bez analogii, czy odniesień historycznych. Tym razem samo „mięso”, czyli treść główna bez opakowania. Dlaczego? Niedawno przeprowadziliśmy w pewnej firmie testy, a właściwie symulację, by sprawdzić jak działa system kanban w dwóch wersjach: elektronicznej i klasycznej. Rezultaty tej symulacji są na tyle interesujące, że postanowiłem się nimi podzielić w postaci case study, czyli studium przypadku.
(więcej…)

Czytaj więcej