Skip to main content
długa decyzja o projekcie doskonaleniu lean

Czekaj, nikt nie woła

Henryk Metz Ciągłe doskonalenie

Tytuł to parafraza zakończenia jednego z Sonetów Krymskich Adama Mickiewicza – „Stepy Akermańskie”. Nasz wieszcz, tęskniąc za Litwą chciał usłyszeć wołanie wzywające go do powrotu. Słyszał lecące żurawie, słyszał motyla kołyszącego się w trawie, lecz głosu Litwy nie dosłyszał. Tym, nieco poetyckim, wstępem chciałbym nawiązać do problemu, którym bezpośrednio się nie zajmuję, jednak z którym stykam się w swoich działaniach, a właściwie przed ich rozpoczęciem.

Jest nim czas oczekiwania, a właściwie czas wyczekiwania na właściwy – zdaniem decydentów – moment, w którym należałoby podjąć działania doskonalące w firmie. Rozmawiam z menedżerami firm przedstawiając możliwości i opcje udoskonalenia procesów realizowanych w ich zakładach. Uzyskuję (nie zawsze) pozytywny feedback, prawdziwe zainteresowanie, a nawet entuzjazm i… dość często nic się nie dzieje.

Zapomnienie po fazie entuzjazmu

W Lean Management jednym z głównych celów jest skrócenie lead time’u, czyli czasu przejścia przez cały proces, czy to produkcyjny, czy usługowy, a nawet projektowy. Skupiamy się, jako doradcy, na wskazanych procesach, analizując je różnymi metodami. Moja ulubiona jest Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości. Niestety często nasza praca zaczyna się w niewłaściwym momencie. Po fazie entuzjastycznego zainteresowania prezesi, dyrektorzy wyraźnie słyszą „lecące żurawie” (bieżący natłok zadań do realizacji) i motyle kołyszące się w trawie (sezon w pełni, problemów dużo), czyli po prostu wracają mentalnie do stanu sprzed rozmowy ze mną. Widzą to, co stanowi bieżący problem, mają opóźnienia i nie chcą do tego dokładać domniemanych opóźnień związanych z wdrożeniem zmian, przypominają sobie szereg niepowodzeń, gdy sami, lub przy asyście z zewnątrz, próbowali bezskutecznie wdrożyć usprawnienia. W psychologii taki stan nazywa się ruminacją, przeżuwaniem wspomnień, skupianiem się na nich. To ogromnie studzi zapał, rodzi wątpliwości, skłania do „głębokiego namysłu”.

Mija tydzień, mija kolejny, i jeszcze jeden. Na pytanie: „kiedy zaczynamy?” otrzymuję odpowiedzi w stylu: „po sezonie”, „po Nowym Roku” (wariant – „za rok”, jeżeli pytam w pierwszej połowie roku), „kiedy uporami się z przeterminowanymi zamówieniami”, „gdy Zarząd podejmie decyzję” (przerzucanie odpowiedzialności na jakieś grono osób), itp. Jedźmy, nikt nie woła, czyli działajmy jak dotychczas.

Czy jesteśmy w stanie odzyskać stracony rok?

Czas to niezaprzeczalna wartość, której nie można odzyskać, o ile się go utraci. Każdy dzień bez poważnego podejścia do doskonalenia procesów to wymierne straty dla firmy. Opóźnienie wprowadzenia zmian może kosztować przedsiębiorstwo nawet upadek. Jak mawiał Deming: „zmieniać się nie musisz, przetrwanie nie jest obowiązkowe”. Rozumiem, choć nie akceptuję, powody takiego zwlekania. Po pierwsze, opór przed zmianą, a właściwie przed nieznanym. Po drugie – lęk przed wysiłkiem, by wejść na górkę i spojrzeć, co jest za nią. Logika wskazuje, że będzie „z górki”, jednak w tym miejscu pojawia się trzecia przyczyna: emocje.

Zdaniem psychologów człowiek najpierw reaguje emocjonalnie, nawet, jeżeli nie zdaje sobie z tego sprawy, a potem próbuje dopasować do tego racjonalne uzasadnienie. Góra bieżących problemów może skutecznie przerazić, a nieuświadomiona reakcja to zwykle próba zignorowania problemów z przeświadczeniem, że z czasem same znikną. Niekonsekwencja takiego podejścia, choć oczywista, jest nieuświadomiona. Lęk przed podjęciem działań doskonalących jest większy od zagrożenia stwarzanego przez nawarstwiające się problemy, które można i należy zlikwidować.

Lead time podejmowania decyzji

Gdybym mógł coś zasugerować, to w duchu ciągłego doskonalenia skrócenie lead time’u podejmowania decyzji, czyli wyznaczenie sobie krótkiego, na przykład 3-5 dni roboczych, terminu podjęcia albo odrzucenia działań doskonalących. Jeżeli przekonuje nas ich celowość, a jednak wahamy się, czy je podjąć, warto wyartykułować, i to najlepiej na papierze, wszystkie swoje obawy, lęki, które leżą u podstaw rezygnacji z ich wprowadzenia.

Punktem wyjścia takiej analizy powinno być stwierdzenie w postaci decyzji „podejmujemy działania ……………… (krótki opis jakie) od przyszłego tygodnia”. Pod tym należy wypunktować, też krótko: „Dlaczego tak” i „Dlaczego nie”. Niech to będą wszystkie argumenty, na TAK i na NIE, nawet te irracjonalne, emocjonalne, a także zewnętrzne w stosunku do sporządzającego taką analizę, w przypadku dyrektora produkcji – „sprzeciw prezesa firmy”. Niech to będą argumenty rzeczywiste i te domniemane, twarde – ile mogę stracić/zyskać, i miękkie – np. po co mi ta dodatkowa praca. Po wypisaniu wszystkich za i przeciw trzeba to spokojnie przeanalizować, najlepiej następnego dnia. Danie sobie czasu umożliwia zmianę perspektywy i nastawienia, przede wszystkim emocjonalnego. Ważne, by nie był to zbyt długi czas, wystarczą 24 godziny. Taka analiza, przeprowadzona i zwizualizowana na papierze unaoczni sensowność decyzji, która na jej podstawie zostanie podjęta.

Na koniec oddam jeszcze głos poecie: „Już mrok zapada, nigdzie drogi ni kurhanu; Patrzę w niebo, gwiazd szukam, przewodniczek łodzi;” Analiza „za i przeciw” będzie najjaśniejszą przewodniczką firmy żeglującej na coraz bardziej wzburzonym oceanie biznesu, określanym czasem jako czerwony ocean.

Henryk Metz

Henryk Metz

Autor bloga “Moje spojrzenie na ciągłe doskonalenie przedsiębiorstw.”

790 myśli na temat “Czekaj, nikt nie woła”

  762. Всякому владельцу коттеджа и другого строения хочется иметь выносливую входную дверь по недорогой оплате. И здесь мы Вам тут несомненно поможем. Сейчас мы разберём очень известные виды с их техническим обзором и ценами на ресурсе: Заказать двери входные https://dveri-krivoj-rog.kr.ua

    Odpowiedz

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *