Skip to main content
Zbędne zapasy jako jedno z 7 marnotrawstw

Zakusy na zbędne zapasy

Zbędne zapasy królestwem kosztów

Powiedzenie „za króla Sasa jedz, pij i popuszczaj pasa” nawiązuje do trzydziestoletniego okresu panowania w Polsce monarchy elekcyjnego Augusta III Wettyna (1733-1763). Powszechnie uważa się, że oznacza dobrobyt, który nastał po czasach głodu i ubóstwa Polski w czasach wojny na początku XVIII wieku. Jednak to powiedzenie ma charakter negatywny. Nieustanne zabawy i biesiady szlachty i magnaterii w owych czasach trudno uznać za symbol dobrobytu i rozwoju. Brak możliwości podejmowania strategicznych decyzji – tylko jeden zakończony zjazd sejmu, reszta była zrywana przez 27 lat – miał negatywny wpływ na dalsze losy Polski. (więcej…)

Czytaj więcej

Kanban - karta do sterowania produkcją

KANBAN – Jakie to proste!

Kanban, system sygnałów usprawniający logistykę (wewnętrzną) w firmie. Można się zastanawiać, czy takie rozwiązanie jest potrzebne. Istnieje przecież tyle dobrych systemów ERP, dzięki którym „wszystko wiadomo”. Czy na pewno tak jest? System ERP jest oczywiście przydatny, przede wszystkim do prowadzenia ewidencji, śledzenia dystrybucji artykułów używanych w firmie, wydawania i kontroli realizacji zleceń produkcyjnych, stanów zapasów magazynowych… Tak, systemy ERP radzą sobie z tymi zagadnieniami, trochę lepiej, lub trochę gorzej, ale wystarczająco dobrze, by każda większa firma miała taki system.

Problemy z systemami ERP widzę gdzie indziej. Przede wszystkim dostęp do takiego systemu musi być odpowiednio zorganizowany: terminale stacjonarne, coraz częściej także mobilne. Po drugie – systemy ERP, pomimo zapewnień dostawców, nie są zwykle intuicyjne; trudno się nimi posługiwać bez dobrego przeszkolenia. Zawierają wiele szczegółowych informacji dotyczących produkcji w danej firmie i umożliwiają manipulacje nimi na bardzo zaawansowanym poziomie. Po trzecie – tego typu rozwiązania są zwykle dość kosztowne, tak przy wdrożeniu, jak i podczas eksploatacji (utrzymanie i rozwój).

W dążeniu do gładkiego przepływu…

Kanban to system, którego głównym celem jest organizacja niezakłóconego przepływu materiałów, produkcji w toku, oraz tej części informacji, która dany przepływ organizuje. Tylko tyle. Prosty system kanban niesie ze sobą następujące informacje: (więcej…)

Czytaj więcej

Old board gemba

To be, or not to be – czyli obecność (gemba walk)

Przełamywanie oporów dotyczy nie tylko pracowników liniowych. Jest wiele do zrobienia w tym zakresie jeżeli chodzi o kadrę menedżerską, na każdym szczeblu zarządzania. „Idź do gemba” – niestety są z tym kłopoty. Ludzie mający swoje pokoje, swoje biurka, są do nich jakby przywiązani. Alternatywą jest udanie się na spotkanie do Sali konferencyjnej, albo do biura przełożonego. Jednak i tam są tylko biurka.

Wartość nie powstaje za biurkiem, jednak nawyk obecności w gemba (miejscu, gdzie coś ważnego naprawdę się dzieje) nie jest powszechny. Jeżeli brygadzista nie jest bezpośrednio zaangażowany w produkcję, to zwykle ucieka do swojego miejsca, przy którym może spokojnie usiąść. Podobnie rzecz się ma z majstrami, czy też mistrzami. Tak przy okazji, nazwa funkcji „mistrz” trochę mnie śmieszy, szczególnie wtedy, gdy taki mistrz zmianowy „urzęduje” w swojej kanciapie. Na hali trudno go znaleźć.

Efekty gemba walk dyrektora już po trzech minutach

Podam dwa przykłady wpływu obecności, i tylko obecności na hali menedżerów różnych szczebli. W pewnej firmie, prowadząc warsztaty, obserwowałem stanowisko pracy raz z dyrektorem fabryki. Młody człowiek składający elementy na tym stanowisku, od czasu do czasu spoglądał w naszą stronę. Mniej więcej po trzech minutach (tak, po TRZECH minutach!) sam, bez żadnych wskazówek, zmodyfikował swoje działania w ten sposób, że skrócił sobie trasę, po której się poruszał, co spowodowało – jak potem policzyłem – wzrost efektywności (wydajności) jego działań o co najmniej 10%. (więcej…)

Czytaj więcej

Gemba unikana przez menadżerów jak ogień

Gemba Walk – czyli jak odkryć nieodkryty skarb Templariuszy

„Tam skarb twój gdzie serce twoje.” – Jacques de Molay, Wielki Mistrz zakonu Templariuszy. Filip Piękny, rozprawiając się okrutnie z Templariuszami i paląc na stosie Jakuba de Molay 18 marca 1314 roku, miał nadzieję na przejęcie skarbów, które ponoć nagromadzili w niewyobrażalnie wielkiej ilości. Przeliczył się, skarbu Templariuszy do dzisiaj nie odnaleziono.

Gemba Walk – stresujące wyjście zza biurka

Dlaczego akurat to zdarzenie wspominam? 18 marca obchodziłem swoje kolejne urodziny. Zbiegły się one z inicjacją kolejnego projektu doskonalenia procesu produkcyjnego, jaki uruchomiłem w pewnej firmie. Narzędzia, metody opór pracowników, entuzjazm (niektórych) członków kierownictwa. To normalne początki każdego projektu. Jest jednak jeszcze coś, coś, co zawsze mnie zadziwia i nie daje spokoju. Otóż menedżerowie, nawet ci liniowi, z niezrozumiałych dla mnie przyczyn (więcej…)

Czytaj więcej

Mierzenie postępów na drodze doskonalenia

Dlaczego nie potrafimy mierzyć postępów? – Zasada nieoznaczoności Heisenberga w LM

Pozostając w kręgu analogii z zasadami dotyczącymi obszaru fizyki, przypomnę zasadę nieoznaczoności Heisenberga. W uproszczeniu, wynika z niej, że istnieją takie pary wielkości, których nie można zmierzyć jednocześnie z dowolną dokładnością. Jak to odnoszę do mierzenia postępów działań w ramach ciągłego doskonalenia (Lean Management, kaizen)? Weźmy pod uwagę dwa parametry (wielkości): czas oraz wymierny efekt (cel), jaki chcemy osiągnąć w tym czasie. Problem polega na tym, że bardzo często nie uzyskujemy założonego efektu w określonym przez nas czasie. (więcej…)

Czytaj więcej

Szkolenia Lean często rodzą pytania: Co mi to da

Zaangażowanie w szkolenia – czyli co ja z tego będę miał

Film „The Day After” można zaliczyć do gatunku katastroficznych, a właściwie post-katastroficznych. Wojna atomowa niszczy świat, a ocalała garstka ludzi próbuje jakoś zorganizować sobie życie. Dlaczego o tym piszę? Zauważam, że szkolenia, to często taki wybuch bomby atomowej w głowach uczestników. Poznają nowe metody (to można w taki sposób?), odkrywają na nowo potęgę systematycznego działania (tyle razy próbowałem, ale bez metody), zauważają, że zmiany wprowadzane małymi krokami nie muszą być bolesne (to może nie wywoła oporu…). A jednak, „dzień po” okazuje się taki sam jak „przed”. Uczestnicy pytają samych siebie, co po szkoleniu/kursie należy zrobić? jak zacząć? To może byłoby najmniejszym problemem, gdyby nie – dość powszechna – postawa przełożonych, którzy wysłali swoich pracowników na taki kurs, a czasem wysłali samych siebie. Zastanawiają się: co ja z tego będę miał? Zarówno uczestnicy, jak i sponsorzy kursu zwykle nie potrafią sami tego jasno określić. (więcej…)

Czytaj więcej

„Elementy elektrotechniki” dla Lean Management

Lean Management i elektrotechnika – skąd takie dziwaczne skojarzenie? Przyjrzyjmy się temu bliżej. Chciałbym na początek przypomnieć, kim był Charles Wheatstone (1802-1875). Anglik, patriota, nauczył się precyzji zgłębiając tajniki konstruowania instrumentów muzycznych. Szybko ujawniła się w nim skłonność do działań dzisiaj nazywanych innowacyjnymi. Interesował się akustyką, optyką, a także elektrycznością. Prowadził badania naukowe korzystając z nabytych umiejętności w zakresie budowy precyzyjnych urządzeń. To właśnie on wynalazł w 1838 roku stereoskop. To, co zarobił, wydawał na samokształcenie. To dwa pierwsze obszary wspólne jego działań oraz koncepcji Lean Thinking: dążenie do perfekcji (precyzja) oraz samodoskonalenie.

(więcej…)

Czytaj więcej