Przełamywanie oporów dotyczy nie tylko pracowników liniowych. Jest wiele do zrobienia w tym zakresie jeżeli chodzi o kadrę menedżerską, na każdym szczeblu zarządzania. „Idź do gemba” – niestety są z tym kłopoty. Ludzie mający swoje pokoje, swoje biurka, są do nich jakby przywiązani. Alternatywą jest udanie się na spotkanie do Sali konferencyjnej, albo do biura przełożonego. Jednak i tam są tylko biurka.
Wartość nie powstaje za biurkiem, jednak nawyk obecności w gemba (miejscu, gdzie coś ważnego naprawdę się dzieje) nie jest powszechny. Jeżeli brygadzista nie jest bezpośrednio zaangażowany w produkcję, to zwykle ucieka do swojego miejsca, przy którym może spokojnie usiąść. Podobnie rzecz się ma z majstrami, czy też mistrzami. Tak przy okazji, nazwa funkcji „mistrz” trochę mnie śmieszy, szczególnie wtedy, gdy taki mistrz zmianowy „urzęduje” w swojej kanciapie. Na hali trudno go znaleźć.
Efekty gemba walk dyrektora już po trzech minutach
Podam dwa przykłady wpływu obecności, i tylko obecności na hali menedżerów różnych szczebli. W pewnej firmie, prowadząc warsztaty, obserwowałem stanowisko pracy raz z dyrektorem fabryki. Młody człowiek składający elementy na tym stanowisku, od czasu do czasu spoglądał w naszą stronę. Mniej więcej po trzech minutach (tak, po TRZECH minutach!) sam, bez żadnych wskazówek, zmodyfikował swoje działania w ten sposób, że skrócił sobie trasę, po której się poruszał, co spowodowało – jak potem policzyłem – wzrost efektywności (wydajności) jego działań o co najmniej 10%. Dodatkowym skutkiem była większa ergonomia, czyli mniejsze zmęczenie pracownika. Skrócił sobie o połowę trasę, którą przemieszczał się setki razy dziennie.
Drugi przykład, z innej firmy. Codziennie wykonywałem tam tzw. audyty wdrożeniowe. Podczas jednego z nich pracownik założył okulary ochronne (konieczny element wyposażenia w tym procesie) tłumacząc, że zdjął je – używał także okularów korekcyjnych – przy naklejaniu etykiet. Moja obecność, bez żadnych uwag, spowodowała odpowiednie zachowanie się pracownika, a właściwie jego korektę związaną z dostosowaniem się do wymogów BHP.
“Słaby nadzór” mocnym narzędziem zarządzających
Menedżerowie zapominają, że ich wizyty na hali to nie tylko powód do przekazania istotnych informacji, ale także element „słabego nadzoru” – tak to sobie nazwałem – korygującego zachowania i wymuszającego szukanie udoskonaleń.
„Pojawiam się i znikam” w dowolnych momentach, nie tylko wtedy, gdy się mnie spodziewają. To powinno być podstawową zasadą „muda walk”. Takie „słabe” oddziaływania, poprzez samą obecność, silnie wpływają na zachowania pracowników, a także na wyrabianie i utrwalanie odpowiednich nawyków. Oczywiście nie powinno to być tylko przejście w milczeniu przez halę. Taki brak zainteresowania może zostać odczytany jako ignorowanie, a nawet lekceważenie. Każda wizyta to okazja do ujawnienia i usunięcia bieżących problemów oraz uzyskania ciekawych informacji od pracowników. Także chwila prywatnej rozmowy, kilka nienachalnych, niewymuszonych zdań, dobrze wpływa na integrację. Wyjazdy integracyjne, czy specjalne imprezy uważam za plaster na kontuzjowanym organizmie firmy. Prawdziwie zintegrowana firma to ta, w której każdy menedżer, dowolnego szczebla interesuje się i zna każdego pracownika. To oczywiście ideał, ale jest do czego dążyć.
Obecność to temat z gatunku miękkich, ale – moim zdaniem – kluczowy dla być albo nie być firmy na rynku. Grupa jednostek osiągnie znacznie mniej niż silny zespół. Zacząć należy od stałej i częstej obecności na hali. Biurko może się pokryć kurzem – to już inny problem.
