Lean Management i elektrotechnika – skąd takie dziwaczne skojarzenie? Przyjrzyjmy się temu bliżej. Chciałbym na początek przypomnieć, kim był Charles Wheatstone (1802-1875). Anglik, patriota, nauczył się precyzji zgłębiając tajniki konstruowania instrumentów muzycznych. Szybko ujawniła się w nim skłonność do działań dzisiaj nazywanych innowacyjnymi. Interesował się akustyką, optyką, a także elektrycznością. Prowadził badania naukowe korzystając z nabytych umiejętności w zakresie budowy precyzyjnych urządzeń. To właśnie on wynalazł w 1838 roku stereoskop. To, co zarobił, wydawał na samokształcenie. To dwa pierwsze obszary wspólne jego działań oraz koncepcji Lean Thinking: dążenie do perfekcji (precyzja) oraz samodoskonalenie.
Wizualizacja fal dźwiękowych, a wizualizacja procesów
Badając rozchodzenie się dźwięków w ciałach stałych wynalazł przyrząd i opracował metodę wizualizacji tego procesu. Wizualizacja procesu to w podejściu LM podstawowy sposób umożliwienia zrozumienia jego przebiegu.
Wheatstone nie był autorem wielkich teoretycznych dzieł, pozostawił szereg publikacji na temat swoich badań i dokonań. Był badaczem-praktykiem. Jego główne osiągnięcia to z pewnością opracowanie metody wyznaczania oporu – mostek Wheatstone’a, ulepszenie prądnicy, czy telegraf igiełkowy. Przejdźmy do metody wyznaczania oporu. Posłużę się analogią do mostku Wheatstona by skłonić Czytelników do dyskusji na temat oporu, jakie zmiany wywołują w każdej organizacji, a także u poszczególnych ludzi.
By nie przedłużać wywodów na temat obwodów elektrycznych, wyznaczanie oporności elementu Rx polega na takim dostrojeniu suwaka na listwie oporowej, by galwanometr (oznaczony na rysunku literą „G”) wskazywał „0”. To znaczy, że napięcie pomiędzy punkami A i B jest zerowe, a przez galwanometr nie przepływa prąd. Z Prawa Ohma można wyprowadzić wzór na obliczenie wartości Rx, którego postać końcowa wygląda następująco:
Rx = Rw * Ra/Rb
Gdzie Rw to wartość oporu opornika wzorcowego, a Ra i Rb – odpowiednie długości odcinków listwy oporowej. Zmieniając kilkakrotnie wartości oporu wzorcowego dokonujemy kolejnych pomiarów, a po ich uśrednieniu otrzymujemy wartość oporu elementu Rx. Dodam jeszcze że „Z” to źródło zasilania, A „P” – przełącznik.
Zrozumieć i zmierzyć opór
Zostawmy jednak technikalia – jaki jest związek wyznaczania oporu z Lean Management? Otóż moim zdaniem opór, w jego wszelakich przejawach, to podstawowa przeszkoda na drodze do wprowadzenia dobrych nawyków wspierających nieustanne doskonalenie. Każdy z elementów opisanego wyżej zestawu może posłużyć za analogię sytuacji, w której mamy do czynienia z oporem w organizacji, czy też u poszczególnych jej pracowników.
Ten „zestaw” ma pomóc w identyfikacji (pomiarze) i zrozumieniu źródła i wielkości oporu, czyli w przeprowadzeniu audytu wstępnego, związanego z pilotażowym wdrożeniem na przykład pierwszych trzech kroków „5S”. „Rw” – opornik wzorcowy – to nasze doświadczenie. „Z” to „źródło zasilania”, czyli: wyznaczony cel, Decydujący Czynnik Sukcesu (DCS) oraz motywacja. Przełącznik – kick-off programu, a zarazem pierwsze projekty pilotażowe. Na „listwie oporowej” umieściłbym wszystko to, co może być źródłem oporu.
Dla uproszczenia podzielę całość na trzy kategorie:
1. Wszystko to, co przepływa przez halę produkcyjną: materiały, produkcja w toku;
2. Wszystko to, co jest „wspólne”: na przykład sprzęt do transportu wewnętrznego, „pomniki” – jak na przykład suwnice lub inne ciężkie wyposażenie osadzone w specjalny sposób;
3. Wszystko to, co „osobiste”, czyli szafki narzędziowe, szafki na różne „graty”, narzędzia, przyrządy i wyposażenie przypisane pracownikowi.
Mam pewien problem z przypisaniem do odpowiedniej kategorii informacji, która także przepływa przez halę pod różnymi postaciami: poleceń służbowych, dokumentacji technicznej, nieformalnej wymianie informacji. Umieszczę ją w kategorii drugiej, ponieważ informacja jest wspólnym zasobem w organizacji, chociaż dostęp do niej nie jest taki sam dla każdego pracownika.
Jak można łatwo zauważyć na załączonym schemacie, opór w organizacji zawsze występuje. Problemem jest dobranie odpowiedniego podejścia, by go zidentyfikować i zastosować właściwe metody jego neutralizacji. Doświadczenie podpowiada, że najłatwiej zacząć od tego, co przepływa przez halę. Materiały, produkcja w toku są „niczyje”, nie są przypisane do żadnego z pracowników.
5S i przepływ materiałów
Rozpoczynając od pilotażowych akcji „5S” warto skupić uwagę na uporządkowaniu przepływu materiałów i produkcji w toku na każdym ze stanowisk. Nie jest to jeszcze doskonalenie strumienia wartości – na to przyjdzie czas później. Chodzi o to, by krok po kroku zachęcać pracowników do zwracania uwagi na to, w jakim otoczeniu pracują i jak to otoczenie udoskonalać. Dużym błędem (to oczywiście moje zdanie) jest rozpoczynanie akcji „5S” od porządkowania zawartości szafek narzędziowych, czy biurek. Tam znajdują się „skarby” pracowników, często gromadzone latami, tzw. „przydasie” lub nawet artefakty o charakterze sentymentalnym. Związek emocjonalny tokarza czy frezera z kawałkami jakiegoś metalu, które pozostały po obróbce może być bardzo silny i całkowicie niezrozumiały. Stara dokumentacja wypełniająca szuflady może być w jakiś sposób wartościowa dla jej posiadacza.
Zachęcam Czytelnika, by pomyślał chwilę, ile (nie)potrzebnych rzeczy zgromadził i przechowuje w swoim domu. To, co przepływa przez halę (biuro), i to, co jest zawartością szafek narzędziowych i biurek pracowników, to dwa końce naszej listwy oporowej.
Po wyznaczeniu wartości oporu w organizacji można tak dobrać np. pilotaż akcji „5S” by wspomniany opór nie sprawiał problemów przy jego wdrażaniu. Właśnie w taki sposób postrzegam zastosowanie metody Sir Charlesa Wheatstone’a do właściwego identyfikowania poziomu oporu w organizacji oraz dobierania odpowiednich metod radzenia sobie z nim. Wiele programów upadło na skutek niedoszacowania oporu wygenerowanego przez wprowadzane zmiany.
