Skip to main content
ERP czy to drogi korporacyjny gadżet

Kosztowne, korporacyjne gadżety

Jeszcze raz wrócę do tematu związanego z systemami ERP. Uważam go za istotny, ponieważ związane jest z nimi ogromne marnotrawstwo. Ostatnio, przyglądając się losom wdrożenia, które w pewnej dużej firmie trwa już od kilku lat i będzie miało kontynuację w postaci zmiany wersji (kolejne 1,5 – 2 lata wdrożenia) na nową, działania z tym związane nazwałem roboczo „pielęgnacją kosztownych, korporacyjnych gadżetów”.

Każdy musi mieć ERP…?

Każda szanująca się, duża firma powinna mieć system ERP. Prawda, czy fałsz? Nie tylko powinna mieć taki system, ale musi on być „elastyczny, konfigurowalny, implementować standaryzowane procesy (frameworki), zapewniać integrację w skali globalnej…”. Bla, bla, bla. To frazesy z ofert firm, oczywiście dużych, znanych, o niepodważalnej (?) reputacji. Kto się sprzeciwi? Menedżerowie, którzy na hasło „zarządzanie procesami” odpowiadają „wdróżmy system ERP, który się tym zajmie”? Przedstawiciele firm integratorskich, którzy żyją z wdrożeń takich systemów, dobrze na tym zarabiają i nieźle się mają?

Możesz także posłuchać wpisu w wersji audio

Odpowiadamy za system czy za produkcję?

Na jednym z zebrań w pewnej firmie usłyszałem nieśmiały głos menedżera produkcyjnego, który zapytał: „czy mamy być specjalistami od wdrożeń systemu ERP, czy też mamy produkować i sprzedawać (tu padły nazwy produktów definiujące core business tej firmy)”? Nie usłyszałem odpowiedzi na to, moim zdaniem, podstawowe pytanie.

Zauważam problem w samym podejściu do tematu wdrożenia systemu ERP. Poczynając od błędnego przekonania, że taki system „zarządza procesami”, poprzez formułowanie założeń i wymagań przy biurkach, do składania zapytań ofertowych bezpośrednio do firm z branży IT. Ludzie bezpośrednio zaangażowani w produkcję mają czasem jakiś głos doradczy, ale tak naprawdę wdrożeniem rządzą dostawcy rozwiązań IT. Tak, śmiem twierdzić, że to oni rządzą całością przedsięwzięcia: rządzą i dzielą przychody i zyski, między sobą.

Budżet przekroczony, dane naciągane

Zauważam także kompletny brak umiejętności podejmowania decyzji wśród menedżerów wysokiego szczebla. RFI, RFP, wybór oferenta / wykonawcy, zatwierdzenie harmonogramu i budżetu – owszem, to ważne decyzje. Jednak gdy dochodzi do sytuacji, w której wdrożenie kosztuje kilka milionów, budżet zaczyna być przekraczany, a straty związane z niewłaściwą obsługą klientów firmy wielokrotnie przekraczają koszty wdrożenia systemu, decyzji o zaniechaniu wdrożenia brak. Strach przed konsekwencjami? Jakimi? W kolejnych latach, poza wysokimi kosztami utrzymania systemu ERP, rosną koszty związane z niewłaściwym realizowaniem planu produkcji (bardzo częsta przypadłość, a miało być super), gimnastyką pracowników produkcyjnych, którzy robią tak, by produkcja działała, poświęcając dodatkowo czas na to, by w systemie dane mniej więcej się zgadzały… I te niekończące się zebrania ludzi, którym zależy na losach firmy, dyskutujących, jak wyjść z patowej sytuacji.

To może nowa wersja?

Po wielu burzliwych naradach podjęta zostaje decyzja: wdrażamy nową wersję systemu ERP. Niektórzy, szczególnie firmy IT realizujące takie prace, nazywają to eufemistycznie „podniesieniem wersji”. Mają na swoje usprawiedliwienie dokumentację oraz kolejne cyferki przy nazwie systemu, na przykład 7.2.3. Jak to dobrze wygląda, kiedy przekonuje się zarząd klienta do podniesienia wersji z posiadanej np. 4.5.2. Prawda, że robi wrażenie?

Czy to jest Lean?

Dość ironii i sarkazmu. Ja po prostu nie widzę tu miejsca na działania doskonalące procesy. „Doskonalenie” dokumentacji wdrożeniowej takiego systemu to nie jest Lean. Doskonalenie procesów na papierze i dostosowywanie firmy do narzucanych przez system ERP frameworków to nie jest Lean. Chętnie podyskutuję z Wami na ten dość drażliwy temat.

Henryk Metz

Autor bloga „Moje spojrzenie na ciągłe doskonalenie przedsiębiorstw.”

4 myśli na temat “Kosztowne, korporacyjne gadżety

  1. Zupełnie zgadzam się z opinią autora. W swoim życiu widziałem kilka systemów ERP/MRP (od 2003 do 2017 w 3 firmach produkcyjnych w tym jedna automotive) i uważam że, wszystkie one były „krępujące” dla logiki produkcji. Najczęściej system jest wdrażany, by potem dopasowywać logikę przepływu do systemu. A potem jak wspomniano powyżej, już tylko kolejne wersje, które czasami wydają się być bardziej nastawione na drenaż kieszeni inwestora, niż realnie pomagać.

    Wydaje mi się, że producenci oprogramowania powinni najpierw zapoznać się z logiką poziomowanego sytemu ssącego, który można by odzwierciedlić w systemie, traktując to jako rdzeń systemu. Potem można dokładać różne usprawnienia,

    Widzę jednam wielki problem często determinujący rodzaj sytemu. Dla przedsiębiorstw należących do grup kapitałowych, często międzynarodowych, decydentem o systemie jest często właściciel, który siedzi gdzieś za granicą i chce wszystko widzieć tak jak to mu zalecił księgowy :(. W takiej sytuacji nic tylko się podporządkować, albo szukać innej pracy.

    PS: Można by założyć listę ratingową do informowania o czasie i koszcie wdrożenia. Najlepiej z podaniem producenta oprogramowania. To by dało do myślenia potencjalnym inwestorom.

    1. Pracowałem po stronie firm produkujących i wdrażających systemy klasy ERP. Takie informacje, jak koszt wdrożenia (to tylko jeden ze składników ceny systemu) są trudne do uzyskania i niemiarodajne. Poza kosztem wdrożenia systemu jest jeszcze – to norma – roczna opłata licencyjna, a także uzgadniane opłaty utrzymaniowe, np. tzw. „mały rozwój”. Te dwa ostatnie składniki ceny systemu to prawdziwe źródło dochodów firm branży IT.

      Kwestia związana z poziomem, na którym podejmowane są decyzje. Problemem jest to, że decydenci nie kierują się tym, co rzeczywiście chcą widzieć (patrzeć a widzieć to wielka różnica), tylko obietnicami dostawców, tym, że „zobaczą”. Proszę zwrócić uwagę na to, jak trudno, nawet doświadczonym menedżerom, określić konkretne wymagania. Natura ludzka skłania ich do scedowania tych decyzji na „ekspertów”. Najczęściej są to specjaliści pracujący po stronie dostawców rozwiązań IT, tzw. analitycy.

      Z mojego artykułu nie wynika, mam nadzieję, że systemy ERP są całkowicie bezużyteczne. Chciałem jedynie zaznaczyć, że w obecnej formie – poza tym, co konieczne do prowadzenia firmy z punktu widzenia formalnego – dostarczają raczej kamuflażu maskującego rzeczywiste problemy. Problemem jest to, że pracownicy produkcyjni i tak zrobią, co należy, by firma działała, a w systemie ERP zapiszą to tak, jak „powinno być zapisane”. Tu jest ogromna ilość marnotrawstwa do zlikwidowania. Dopóki firma przynosi jakieś zyski (skala działania firmy często dodatkowo maskuje problem), nie wiadomo tak naprawdę, jakie mogłyby być w rzeczywistości. gdy coś nie działa w sposób oczekiwany, zwalnia się prezesa, vice, członków najwyższego kierownictwa – to są korporacyjne metody radzenia sobie z problemami.

      Mam nadzieję, że kilku moich Kolegów publikujących na tym blogu wypowie się krytycznie na ten temat.

      Pozdrawiam

  2. Myślę, że wypośrodkuję autora, jak i dyskutantów. Od wielu lat pracuję w środowisku Lean/Jakości/Produkcji zarówno w obszarach wdrożeniowych jak i zarządczych. Systemy IT były prawie zawsze ich częścią i trudno ukryć problemy z tym związane.
    Jednocześnie już samo rozpoczęcie nadzorowania efektywności i pokazywanie wyników produktywności, daje psychologiczny efekt wśród proacowników w postaci jej poprawy o min.20% (sprawdzone liczbowo we wdrożeniach).
    Kluczem jest jednak słowo „prawie”.
    Gdy systemu nie było to jako odpowiedzialni za poprawę produktywności, jakości i rozliczenie opłacalności produkcji zaczynaliśmy mieć duży problem.
    Dynamiczne środowisko produkcji krótko/średnioseryjnej, w procesach wielostanowiskowych to wyzwanie dla zbiorczych podsumowań. TAk jak z wadami jakości i czasami awariiExcel i karty rejestrow jeszcze sobie radzą, to już wiedza o czasach przezbrojen, rzeczywistej wydajności, produktywności i wreszce rentowności operacyjnej okazywało sie tak czasochlonne, że niemożliwe.

    To „prawie” to w moim wypadku budowanie od podstaw systemu informacyjnego:
    – najpierw system jakości na przepływie i dostarczeniu informacji dał nam system raportowania (raporty wykonania i jakości) (Excel, rejestry papierowe),
    – nad niezgodnościami udało się zapanować natomiast dane wydajnościowe szybko nas przysypały,
    Jako Leanowiec czułem potrzebę nadzoru przepływu stad rozwiązanie:
    – autorski system raportowania realizacji produkcji poprzez kody kreskowe do systemu napisanego w Accesie
    – i zaczelismy podsumowywac czas produkcji zlecen i koszty, a szef produkcji zaczął wychodzić do domu o 16 :).
    15 lat temu o systemach MES praktycznie sie nie słyszalo, wiec wiele lat, już po opuszczeniu tamtej firmy, przy innych wdrożeniach, chodziła za mną potrzeba systemu, ktory zbierze i podlicza za mnie KPI.
    Ostatecznie, poznając działanie i koszty rożnych systemow, faktycznie nigdy nie byłem zadowolony.
    W efekcie zbudowałem swój własny system MES już jako komercyjny produkt, który spełnia te wymagania, których potrzebowałem:
    – jest łatwy w obsłudze dla operatorów i nadzorujących,
    – szybki wewdrożeniu,
    – dostępny cenowo dla małej i średniej polskiej firmy (a i koncerny nie przeznaczaja budzetow na wsparcie produkcji),
    – i tak powstał FlowVision
    TAk wiec podsumowując
    – kluczem jest budowa systemu od „dołu i dla dołu” (operatorzy, szef produkcji, jakości, Lean, controling)
    – wiedzę zyskuje zarząd i marketing
    – ale wiedza jest w gemba.
    Oczywiście w jakims stopniu promuje własny produkt :), ale tak naprawdę dzielę się swoja drogą Lean, wsród systemów ERP/MES oraz licznych wdrożeń Lean i systemów jakości, gdzie bez danych i informacji z procesów jesteśmy jak dzieci we mgle, a nie ludzie podejmujący decyzje na podstawie faktów,

    1. Poruszył Pan istotny aspekt związany z wdrażaniem i eksploatacją systemów MES/ERP. Zarówno wyróżnione przez Pana słowo „prawie”, jak i to, że na bazie swoich doświadczeń opracował Pan autorski system wskazuje kierunek: nie ma rozwiązań uniwersalnych, czytaj „elastycznych, konfigurowalnych, opartych na standaryzowanych frameworkach”. Tak jak nie będzie drugiej Toyoty (piszę o historii i praktyce wdrażania TPS), tak nie będzie dwóch takich samych, sprawnie działających systemów IT wspierających procesy biznesowe.
      Kolejny problem, który też Pan poruszył, to rozmiar systemu, który ja określam roboczo jako jego „waga”. Duże systemy MES/ERP, a nawet te w wersji „lite”, jak np. SAP® Business One, to – moim zdaniem – zbędne obciążenie dla firmy. Zajmuję się do pewnego czasu czymś, co nazywam „adaptive processes”. Jest to połączenie ciągłego doskonalenia (LM / kaizen) z nagłymi, skokowymi zmianami (np. Lean Start-up). W takim układzie nie jest możliwe wdrożenie i utrzymywanie rozbudowanych rozwiązań IT wspierających biznes, ponieważ wiąże się to ze sporymi kosztami utrzymania i rozwoju, zwanego czasem „małym rozwojem”. Tu potrzeba rozwiązań naprawdę odchudzonych, wspierających procesy na trzech poziomach, o czym postaram się wkrótce napisać kolejny artykuł. Pozdrawiam

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *