Czym tak naprawdę jest Lean Management? Ja wolę określenie „Lean Thinking”, czyli szczupłe myślenie. Dla mnie LM to przede wszystkim sposób myślenia: przewidywania, planowania, wyszukiwania odpowiednich sposobów realizacji, rozwiązywania problemów. Często słyszę też określenia takie jak kultura Lean, czy filozofia Lean. Zarówno słowo kultura, jak i filozofia, kojarzą się z czymś ulotnym, nieuchwytnym, trudnym do zdefiniowania. Natomiast LM jest bardzo konkretne, określone, realne.
W ludzkich sercach i umysłach
Kiedy rozpoczynam wdrażanie w kolejnej firmie, zastanawiam się, jak znaleźć klucz do ludzkich serc i umysłów. Brzmi trochę pretensjonalnie, ale mniej więcej o to chodzi. Ludzie naprzód reagują emocjonalnie, dopiero później starają się znaleźć uzasadnienie racjonalizując swoje pierwsze reakcje. Nie odwrotnie. Każdy pracownik, zatrudniając się w firmie, zastaje tam pewną, choćby nawet nieokreśloną, niesformalizowaną, kulturę. Poza menedżerami wysokiego szczebla, praktycznie wszyscy starają się w taki, czy inny sposób „zgrać z zespołem”, czyli po prostu dostosować się. Później tak już zostaje, i kolejny pracownik, często nieświadomie, staje się nośnikiem pewnej kultury organizacyjnej.
Co przekazały sobie małpy?
Przypomina mi się pewien eksperyment, o którym czytałem. Otóż grupę małp zamkniętych w klatce dobrze karmiono, a na dodatek powieszono u góry klatki kiść bananów. Kiedy któraś z małp (przypomnę: dobrze odżywianych) próbowała się dostać do tych bananów, całą grupę polewano zimną wodą. Małpy szybko nauczyły się, że nie należy próbować zdobyć tych bananów. Kiedy sytuacja ustaliła się („kultura” grupy), zaczęto wymieniać, po jednej, małpy na nowe osobniki. Każda nowa małpa oczywiście chciała dostać się do tych bananów, ale reszta, pamiętająca, co za to grozi, skutecznie ja do tego zniechęcała. Po pewnym czasie w klatce były już tylko małpy, które nigdy nie zostały skarcone prysznicem zimnej wody, ale i tak „uczyły” nowo przybyłe, że po banany sięgać nie należy.
Co z tego eksperymentu wynika? Pewne nawyki, przyzwyczajenia, ich zbiór (kultura) w danej organizacji warunkują zachowania, tak „starych” pracowników, jak i tych nowych. Drugie spostrzeżenie: próba zmiany tych nawyków napotyka na ogromny opór. Trzecie: kultura Lean nie zastąpi starej kultury (przyzwyczajeń) z dnia na dzień. Oraz czwarte: potrzebna jest, oprócz czasu, odpowiednia „masa krytyczna”, czyli grupa pracowników na każdym szczeblu organizacji, z zarządem włącznie, by nie było mowy o powrocie do starych nawyków.
Innowator w bermudach
Ludzi można umownie podzielić na cztery typy: innowatorów, naśladowców, „farmerów” i „blokerów”. Ci ostatni będą przeciwni zmianom tak długo, jak to tylko możliwe. Farmerzy będą dostosowywać się powoli, niechętnie, ale jeżeli już to zrobią, będą się tego trzymać. Innowatorzy to najmniejsza grupa – oni chętnie podejmą się wprowadzania zmian. Naśladowcy dość szybko pójdą za innowatorami. Kłopot z innowatorami jest taki, że pojawiają się ze swoimi propozycjami jak osoby w bermudach, kwiecistych koszulach, w sandałach i słomkowych kapeluszach wchodząc pomiędzy ludzi odzianych w robocze ubrania i gumiaki. Jak się domyślacie, nie są dobrze postrzegani, ani poważnie traktowani. Innowacyjne zmiany (naj)lepiej wprowadzać tylnymi drzwiami. Z pewnością wielu z Was natychmiast wyrazi sprzeciw mówiąc, że LM nie należy do kategorii zmian innowacyjnych. Tak, ciągłe doskonalenie nie jest innowacją samą w sobie, ale zmienić sposób myślenia i przestawić je na Lean Thinking to naprawdę wielkie, innowacyjne dzieło. Pracownicy jakiejkolwiek firmy nie zapałają wielkim optymizmem dowiadując się, że „od dzisiaj będziemy Lean”. To nie działa w ten sposób.
Lean Management tego nie zagwarantuje
W tym miejscu pojawia się kluczowy motyw, ściśle związany z wprowadzaniem LM – motyw czasu. Chcemy szybkich zmian, natychmiastowych efektów, a tego LM nie gwarantuje. Otoczenie, nie tylko to biznesowe, przyzwyczaja nas do „szybkiego”, a nie „szczupłego” myślenia. Modny ostatnio termin „agile” wskazuje, że zwinność jest priorytetem. Mało kto pamięta, że to pojęcie i podejście wywodzi się w prostej linii z… Lean Manufacturing. Wystarczy zapoznać się z „Agile Manifesto” i wypowiedziami Jima Highsmitha. Moim zdaniem „agile” to droga zbierania tzw. „nisko wiszących owoców”, bez charakterystycznej dla LM uwagi zwracanej na ustabilizowanie wprowadzanych zmian. To jednak temat na osobny artykuł. Pozostając przy LM: ludzie i czas to kluczowe czynniki na drodze do osiągnięcia masy krytycznej, przy której LM staje się trwałym, dobrym nawykiem, a nie obcym ciałem, uciążliwym dodatkiem dla działalności firmy.
Ciekaw jestem Waszego zdania na ten temat. Wiele niepowodzeń we wdrożeniach LM wiąże się z zaniedbaniami związanymi z odpowiednią pracą z ludźmi oraz pośpiechem wyrażającym się w skupieniu na wdrażaniu poszczególnych metod i narzędzi, zamiast na tworzeniu środowiska, w którym mogłyby poprawnie funkcjonować w długim okresie czasu.
