Skip to main content

Ciągłe doskonalenie

Kaizen, to ciągłe doskonalenie – wyrażenie utworzone z dwóch japońskich słów: zmiana (kai) i dobry (zen). Kaizen więc jest to zmiana na lepsze, ciągłe doskonalenie procesów, by stały się bardziej produktywne. Istotą jest rozwój firm i przedsiębiorstw w sposób stały na każdym poziomie organizacji. Angażowanie w zmiany pracowników “pierwszej linii”, czyli operatorów, pracowników biurowych, sprzedawców – każdego kto nie jest zarządcą, a wykonuje właściwą pracę w procesie, to klucz do nieustannego doskonalenia przedsiębiorstwa. Dzieje się tak dlatego, ponieważ pracownicy wykonujący swoją codzienną pracę, znają występujące w niej bieżące problemy. Mogą je odkrywać skuteczniej, jeżeli posiadają wiedzę na temat zdiagnozowanych i opisanych przez pracowników Toyoty, siedmiu typów marnotrawstw.

Same programy ciągłego doskonalenia mogą przybierać różne formy – od pomysłów usprawnień zgłaszanych na formularzach papierowych lub w sposób elektroniczny, po rozbudowane programy, w których niewielkie usprawnienia są jedynie dokumentowane w zeszytach oraz kartach standaryzacji pracy, a duże przechodzą przez kilka poziomów firmy. Do realizacji usprawnień wykorzystywane są narzędzia i metody ciągłego doskonalenia – metoda A3 wraz z działaniem opartym na kole Demniga, 5S do organizacji stanowisk pracy i poprawy bezpieczeństwa, zarządzanie wizualne. Dobrze prowadzone programy sugestii generują tysiące wniosków, dzięki którym przedsiębiorstwa dążą do doskonałości operacyjnej. Korzyści generowane przez programy zależne są od wielkości przedsiębiorstwa oraz dostrzeżonych marnotrawstw w nieefektywnych procesach. Programy ciągłego doskonalenia, systemy sugestii, czy programy poprawy otrzymują formalną lub nieformalną nazwę “program Kaizen”.

5S w głowie menadżera

Nowe cele na nowy rok? 5S w głowie menadżera – c.d.

Henryk Metz Zostaw komentarz

W poprzednim wpisie „Mental 5S” przedstawiłem pierwsze trzy kroki metody zaadaptowanej do „posprzątania” umysłu, znanej i stosowanej w halach produkcyjnych oraz obszarach biurowych. Można by je streścić w trzech słowach: wiem, czego chcę.

Z tak wykonanym „zadaniem domowym” przychodzę na spotkanie z zespołem, z którym rozważam wdrożenie ciągłego doskonalenia w firmie. Wszyscy dzielą się swoimi odkryciami. Można to ograniczyć tylko do sfery zawodowej, jednak dobrze jest poznać priorytety członków zespołu w obszarze prywatnym. Nie trzeba się tutaj dzielić wszystkim. Przypomnę o korelacji: to, co ważne w pracy zawodowej nie może być w jawnej sprzeczności z tym, co ważne poza nią. Chodzi o to, by na takim spotkaniu dojść do konsensusu zanim zabierzemy się do wdrażania Lean Management / kaizen / Six Sigma / ToC, czy innych metod doskonalenia. (więcej…)

Czytaj więcej

Mentalne 5S - uporządkowanie umysłu

Mental 5S – posprzątaj swój umysł

Henryk Metz 4 komentarze

Zbliża się Nowy Rok (piszę to w grudniu), w związku z tym wiele osób będzie podejmowało tzw. „postanowienia noworoczne”, czyli – to oczywiście moje zdanie – działania pozorowane „chciałbym/chciałabym coś zmienić, ale…” Kończy się na postanowieniach, albo na inicjacji działań, a po pewnym czasie ich zaniechaniu. Dlatego też, w duchu refleksji związanych z kończącym się rokiem chciałbym zasugerować wdrożenie zasad „5S” w obszarze własnego umysłu.

Określenie być może mało precyzyjne, ale mam nadzieję, że uda mi się je bardziej skonkretyzować. Chciałbym także podkreślić, że nie będzie to opis wydumanych działań. Opiszę swoje własne „Mental 5S” – w skrócie M5S, które wprowadziłem jedenaście lat temu i utrzymuję do dzisiaj.

Zadałem sobie kiedyś pytanie: jak można wdrażać 5S na hali produkcyjnej, czy w przestrzeni biurowej, a tym bardziej dbać o jego utrzymanie i rozwój, kiedy przystępujący do tego ludzie sami wymagają przynajmniej wstępnego uporządkowania? (więcej…)

Czytaj więcej

długa decyzja o projekcie doskonaleniu lean

Czekaj, nikt nie woła

Henryk Metz Zostaw komentarz

Tytuł to parafraza zakończenia jednego z Sonetów Krymskich Adama Mickiewicza – „Stepy Akermańskie”. Nasz wieszcz, tęskniąc za Litwą chciał usłyszeć wołanie wzywające go do powrotu. Słyszał lecące żurawie, słyszał motyla kołyszącego się w trawie, lecz głosu Litwy nie dosłyszał. Tym, nieco poetyckim, wstępem chciałbym nawiązać do problemu, którym bezpośrednio się nie zajmuję, jednak z którym stykam się w swoich działaniach, a właściwie przed ich rozpoczęciem.

Jest nim czas oczekiwania, a właściwie czas wyczekiwania na właściwy – zdaniem decydentów – moment, w którym należałoby podjąć działania doskonalące w firmie. Rozmawiam z menedżerami firm przedstawiając możliwości i opcje udoskonalenia procesów realizowanych w ich zakładach. Uzyskuję (nie zawsze) pozytywny feedback, prawdziwe zainteresowanie, a nawet entuzjazm i… dość często nic się nie dzieje.

Zapomnienie po fazie entuzjazmu

W Lean Management jednym z głównych celów jest skrócenie lead time’u, czyli czasu przejścia przez cały proces, czy to produkcyjny, czy usługowy, a nawet projektowy. Skupiamy się, jako doradcy, na wskazanych procesach, analizując je różnymi metodami. Moja ulubiona jest Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości. Niestety często nasza praca zaczyna się w niewłaściwym momencie. Po fazie entuzjastycznego zainteresowania prezesi, dyrektorzy wyraźnie słyszą „lecące żurawie” (bieżący natłok zadań do realizacji) i motyle kołyszące się w trawie (sezon w pełni, problemów dużo), czyli po prostu wracają mentalnie do stanu sprzed rozmowy ze mną. Widzą to, co stanowi bieżący problem, mają opóźnienia i nie chcą do tego dokładać domniemanych opóźnień związanych z wdrożeniem zmian, przypominają sobie szereg niepowodzeń, gdy sami, lub przy asyście z zewnątrz, próbowali bezskutecznie wdrożyć usprawnienia. W psychologii taki stan nazywa się ruminacją, przeżuwaniem wspomnień, skupianiem się na nich. To ogromnie studzi zapał, rodzi wątpliwości, skłania do „głębokiego namysłu”.

Mija tydzień, mija kolejny, i jeszcze jeden. Na pytanie: „kiedy zaczynamy?” otrzymuję odpowiedzi w stylu: „po sezonie”, „po Nowym Roku” (wariant – „za rok”, jeżeli pytam w pierwszej połowie roku), „kiedy uporami się z przeterminowanymi zamówieniami”, „gdy Zarząd podejmie decyzję” (przerzucanie odpowiedzialności na jakieś grono osób), itp. Jedźmy, nikt nie woła, czyli działajmy jak dotychczas.

Czy jesteśmy w stanie odzyskać stracony rok?

Czas to niezaprzeczalna wartość, której nie można odzyskać, o ile się go utraci. Każdy dzień bez poważnego podejścia do doskonalenia procesów to wymierne straty dla firmy. Opóźnienie wprowadzenia zmian może kosztować przedsiębiorstwo nawet upadek. Jak mawiał Deming: „zmieniać się nie musisz, przetrwanie nie jest obowiązkowe”. Rozumiem, choć nie akceptuję, powody takiego zwlekania. Po pierwsze, opór przed zmianą, a właściwie przed nieznanym. Po drugie – lęk przed wysiłkiem, by wejść na górkę i spojrzeć, co jest za nią. Logika wskazuje, że będzie „z górki”, jednak w tym miejscu pojawia się trzecia przyczyna: emocje.

Zdaniem psychologów człowiek najpierw reaguje emocjonalnie, nawet, jeżeli nie zdaje sobie z tego sprawy, a potem próbuje dopasować do tego racjonalne uzasadnienie. Góra bieżących problemów może skutecznie przerazić, a nieuświadomiona reakcja to zwykle próba zignorowania problemów z przeświadczeniem, że z czasem same znikną. Niekonsekwencja takiego podejścia, choć oczywista, jest nieuświadomiona. Lęk przed podjęciem działań doskonalących jest większy od zagrożenia stwarzanego przez nawarstwiające się problemy, które można i należy zlikwidować.

Lead time podejmowania decyzji

Gdybym mógł coś zasugerować, to w duchu ciągłego doskonalenia skrócenie lead time’u podejmowania decyzji, czyli wyznaczenie sobie krótkiego, na przykład 3-5 dni roboczych, terminu podjęcia albo odrzucenia działań doskonalących. Jeżeli przekonuje nas ich celowość, a jednak wahamy się, czy je podjąć, warto wyartykułować, i to najlepiej na papierze, wszystkie swoje obawy, lęki, które leżą u podstaw rezygnacji z ich wprowadzenia.

Punktem wyjścia takiej analizy powinno być stwierdzenie w postaci decyzji „podejmujemy działania ……………… (krótki opis jakie) od przyszłego tygodnia”. Pod tym należy wypunktować, też krótko: „Dlaczego tak” i „Dlaczego nie”. Niech to będą wszystkie argumenty, na TAK i na NIE, nawet te irracjonalne, emocjonalne, a także zewnętrzne w stosunku do sporządzającego taką analizę, w przypadku dyrektora produkcji – „sprzeciw prezesa firmy”. Niech to będą argumenty rzeczywiste i te domniemane, twarde – ile mogę stracić/zyskać, i miękkie – np. po co mi ta dodatkowa praca. Po wypisaniu wszystkich za i przeciw trzeba to spokojnie przeanalizować, najlepiej następnego dnia. Danie sobie czasu umożliwia zmianę perspektywy i nastawienia, przede wszystkim emocjonalnego. Ważne, by nie był to zbyt długi czas, wystarczą 24 godziny. Taka analiza, przeprowadzona i zwizualizowana na papierze unaoczni sensowność decyzji, która na jej podstawie zostanie podjęta.

Na koniec oddam jeszcze głos poecie: „Już mrok zapada, nigdzie drogi ni kurhanu; Patrzę w niebo, gwiazd szukam, przewodniczek łodzi;” Analiza „za i przeciw” będzie najjaśniejszą przewodniczką firmy żeglującej na coraz bardziej wzburzonym oceanie biznesu, określanym czasem jako czerwony ocean.

Henryk Metz

Czytaj więcej

Sztuka kierowania ludźmi

Czy ludźmi można kierować?

Henryk Metz Zostaw komentarz

Wpis trochę nietypowy, ponieważ są to moje refleksje, czy raczej recenzja książki traktującej o kierowaniu ludźmi. Postanowiłem, po dłuższej przerwie, podjąć ten temat, ponieważ coraz bardziej dociera do mnie to, że Lean wcale nie jest ponad kulturowy, a w związku z tym rola lidera jest kluczowa na każdym etapie działań doskonalących. Kluczowa do tego stopnia, że lider powinien – moim zdaniem – stać się „zbędny”.

Dlatego pytanie, jakie postawiłem w tytule moich refleksji na temat książki Wydawnictwa Tyniec „Sztuka kierowania ludźmi” Notkera Wolfa OSB i Enrici Rosanny, zadaję sobie od wielu lat. „Kieruję” – chwilowo ujmuję to słowo w cudzysłów – zespołami realizując różne projekty i przedsięwzięcia, jednak najlepsze z nich dzieją się same.

Im mniej mnie w danym przedsięwzięciu, tym lepiej dla niego. Czy to znaczy, że będę propagował metodykę SCRUM (samozarządzające się zespoły), czy też udowadniał, że menedżerowie są zbędni? Zdecydowanie nie. Metodyki są potrzebne, tak jak menedżerowie, jednak rola jednych i drugich szybko ewoluuje i nie bardzo wiadomo, czym się kierować.

Sztuka kierowania

Piszę o tym, ponieważ książka, którą tu opisuję, traktuje ten temat w sposób nietypowy, jest także unikalna, ponieważ została napisana przez opata prymasa benedyktynów, zwierzchnika wszystkich klasztorów tego zgromadzenia na całym świecie oraz siostrę, salezjankę, której Papież powierzył troskę o klasztory. Śpieszę wyjaśnić, że nie jest to książka o duchowości lidera. Zacytuję tu słowa siostry Enrici:

„Opat prymas Notker określa Regułę Św. Benedykta jako nigdy nie wysychające źródło inspiracji dla wszystkich, którzy stoją przed problemem, jak powinno się kierować ludźmi i jak należy kształtować życie wspólnoty.” Dodam wspólnoty, która ma szczególny charakter, ponieważ każdy z klasztorów na całym świecie jest zarządzany autonomicznie.

Proszę sobie wyobrazić globalny, wielokulturowy koncern składający się z autonomicznie zarządzanych oddziałów. Koncern istniejący nieprzerwanie od szesnastu wieków! Już samo to powinno zachęcić do zapoznania się z opisanymi w książce doświadczeniami jej autorów.

Szukasz, jako zarządzający inspiracji czy instrukcji?

Kiedyś, prowadząc warsztaty dla menedżerów wysokiego szczebla, usłyszałem zarzut, że opowiadam o dokonaniach firmy innej branży, co według mojego antagonisty, nie znajdzie u nich zastosowania. Nie dyskutowałem, tylko odwołałem się do prostej zasady, a właściwie alternatywy, jaką daję swoim potencjalnym Klientom: instrukcja albo inspiracja.

Jeżeli okazuje się (niestety bywa tak dosyć często), że kadra zarządzająca oczekuje instrukcji, rezygnuję ze współpracy, ponieważ nie będzie to proces twórczy, tylko odtwórczy. Inspirowanie się czymś niesie ze sobą pewne ryzyko, ale poprzez kontrolowanie procesu (metoda) błędy, które z pewnością się pojawią, ostatecznie przyniosą korzyść znacznie większą, niż powielanie, zresztą także obarczone ryzykiem popełniania błędów.

Postępu nie osiąga się kopiując cudze dokonania. Dlatego inspiracja powinna być głównym motywem czytelnika tej książki, chociażby po to, by spojrzeć na swój biznes z zupełnie innej, dotąd pomijanej, perspektywy.

Znaczenie autorytetu

Życie mnichów kojarzy się z całkowitym odcięciem od tego, co nazywamy rzeczywistością, albo inaczej światem. Św. Benedykt proponuje coś bardzo dziwnego w tym środowisku, a mianowicie bycie realistą. Tą ścieżką podąża Notker Wolf, który już na samym początku swojej drogi przełożonego musiał się zmierzyć z coraz silniej zaznaczającą się tendencją do kwestionowania roli i autorytetu opata. Użyte przez autora sformułowanie „przeskoczyć ponad długim cieniem przeszłości” bardzo do mnie przemówiło. Wyraża ono chęć ożywienia benedyktyńskiego ducha wspólnoty w nowych formach życia i działania, ale bez naruszania autorytetu opata.

Jest to chyba niespełnione marzenie każdego prezesa, czy dyrektora, marzenie o kulturze spajającej firmę, czy korporację, w której szef postrzegany jest nie jako zarządca, a jako lider, za którym idzie się nawet w ogień. Takich szefów/liderów było niewielu, szczególnie na tym najwyższym poziomie.

Wspomnę tu o jednej, mało w Polsce znanej postaci z okresu II Wojny Światowej: generale Douglasie MacArthurze, amerykańskim generale, głównodowodzącym armii wojsk alianckich na południowo-zachodnim azjatyckim teatrze działań na Pacyfiku. Jego metody dowodzenia zjednywały mu wszystkich podwładnych, i to w tak ekstremalnych warunkach, jakimi są działania wojenne.

Stosował niekonwencjonalne metody, łącznie z częstą obecnością na pierwszej linii frontu. Nie było go wtedy w sztabie, ale i tak wszystko działało bez zarzutu. Jego kompetencją była umiejętność dobierania odpowiednich ludzi na odpowiednie dla nich stanowiska, właściwy coaching i pozostawianie daleko idącej swobody w działaniu. Czyli: mógł być nieobecny, ale i tak jego oficerowie sztabowi nie czekali z założonymi rękami na rozkazy.

W tym – moim zdaniem – wyraża się sztuka kierowania ludźmi: robią to, co należy, wtedy, kiedy trzeba, w sposób kreatywny i wszystko to bez ścisłego nadzoru.

Czy podwładny może być mentorem?

Innym, ciekawym wątkiem poruszanym w książce jest rola osoby pełniącej rolę osobistego coacha czy nawet mentora. Dla opata prymasa Notkera Wolfa był nim jego przeor Paweł. Nikt, nawet osoba na najwyższym stanowisku, nie może radzić sobie polegając wyłącznie na własnym osądzie.

Oczywiście, praca nad ważnymi decyzjami często poprzedzona jest wieloma konsultacjami i zebraniami, ale nic tak nie mityguje, jak natychmiastowa informacja zwrotna, albo opinia wyrażona podczas luźnej rozmowy, a nawet cięta uwaga podczas oficjalnego zebrania. Właśnie takim alter ego dla opata Notkera był przeor Paweł.

Wymaga to pewnej odwagi od podwładnego, choć dawni królowie z powodzeniem poddawali się takiej samokontroli za pośrednictwem nadwornych błaznów. Przykładem niech będzie Stańczyk. Przeor Paweł nie pełnił roli błazna, ale był katalizatorem, a czasem filtrem dla pomysłów swojego przełożonego.

Inspiracja sztuką kierowania ludźmi

Interesujących problemów poruszanych w tej książce mógłbym wymienić wiele, jednak, by nie psuć satysfakcji z jej czytania, pozostawiam resztę do okrycia wszystkim szukającym tak inspiracji, jak i realizmu w sztuce, jaką jest kierowanie ludźmi.

Henryk Metz

Czytaj więcej

Strefa komfortu a wartość dla klienta

Wartość a Strefa Komfortu

Henryk Metz 2 komentarze

W swojej praktyce doradczej często, a właściwie zawsze spotykam się oporami związanymi z niechęcią do porzucenia strefy komfortu. Dla każdego oznacza to coś innego. W korporacjach nastawienie „nie wychylać się” jest dość powszechne. W mniejszych firmach „pilnowanie swojego ogródka” to często sposób na przetrwanie i zachowanie swoich stanowisk pracy. Tak przynajmniej uważają „wyznawcy” tej zasady. Dla menedżerów każda zmiana, która niesie ze sobą pewne ryzyko, nie jest dobrze widziana. Jak zatem ma się doskonalenie wartości, której oczekuje Klient do wychodzenia lub pozostawania w swojej strefie komfortu?

Powiększenie zapasów jako działanie “usprawniające”

W firmie X postanowiono poprawić wskaźnik (OTIF – ang. on time is full), czyli – innymi słowy – zwiększyć satysfakcję Klienta. Wyroby firmy X miały być dostępne w pełnym asortymencie właściwie od ręki. (więcej…)

Czytaj więcej

Mierzenie postępów na drodze doskonalenia

Dlaczego nie potrafimy mierzyć postępów? – Zasada nieoznaczoności Heisenberga w LM

Henryk Metz Zostaw komentarz

Pozostając w kręgu analogii z zasadami dotyczącymi obszaru fizyki, przypomnę zasadę nieoznaczoności Heisenberga. W uproszczeniu, wynika z niej, że istnieją takie pary wielkości, których nie można zmierzyć jednocześnie z dowolną dokładnością. Jak to odnoszę do mierzenia postępów działań w ramach ciągłego doskonalenia (Lean Management, kaizen)? Weźmy pod uwagę dwa parametry (wielkości): czas oraz wymierny efekt (cel), jaki chcemy osiągnąć w tym czasie. Problem polega na tym, że bardzo często nie uzyskujemy założonego efektu w określonym przez nas czasie. (więcej…)

Czytaj więcej