Skip to main content
Czy kultura Lean może być zbudowana szybko?

Kultura Lean, czy(li) Klatka z Małpami

Czym tak naprawdę jest Lean Management? Ja wolę określenie „Lean Thinking”, czyli szczupłe myślenie. Dla mnie LM to przede wszystkim sposób myślenia: przewidywania, planowania, wyszukiwania odpowiednich sposobów realizacji, rozwiązywania problemów. Często słyszę też określenia takie jak kultura Lean, czy filozofia Lean. Zarówno słowo kultura, jak i filozofia, kojarzą się z czymś ulotnym, nieuchwytnym, trudnym do zdefiniowania. Natomiast LM jest bardzo konkretne, określone, realne.

W ludzkich sercach i umysłach

Kiedy rozpoczynam wdrażanie w kolejnej firmie, zastanawiam się, jak znaleźć klucz do ludzkich serc i umysłów. Brzmi trochę pretensjonalnie, ale mniej więcej o to chodzi. Ludzie naprzód reagują emocjonalnie, dopiero później starają się znaleźć uzasadnienie racjonalizując swoje pierwsze reakcje. Nie odwrotnie. Każdy pracownik, zatrudniając się w firmie, zastaje tam pewną, choćby nawet nieokreśloną, niesformalizowaną, kulturę. Poza menedżerami wysokiego szczebla, praktycznie wszyscy starają się w taki, czy inny sposób „zgrać z zespołem”, czyli po prostu dostosować się. Później tak już zostaje, i kolejny pracownik, często nieświadomie, staje się nośnikiem pewnej kultury organizacyjnej.

Co przekazały sobie małpy?

Przypomina mi się pewien eksperyment, o którym czytałem. Otóż grupę małp zamkniętych w klatce dobrze karmiono, a na dodatek powieszono u góry klatki kiść bananów. Kiedy któraś z małp (przypomnę: dobrze odżywianych) próbowała się dostać do tych bananów, całą grupę polewano zimną wodą. Małpy szybko nauczyły się, że nie należy próbować zdobyć tych bananów. Kiedy sytuacja ustaliła się („kultura” grupy), zaczęto wymieniać, po jednej, małpy na nowe osobniki. Każda nowa małpa oczywiście chciała dostać się do tych bananów, ale reszta, pamiętająca, co za to grozi, skutecznie ja do tego zniechęcała. Po pewnym czasie w klatce były już tylko małpy, które nigdy nie zostały skarcone prysznicem zimnej wody, ale i tak „uczyły” nowo przybyłe, że po banany sięgać nie należy.

Co z tego eksperymentu wynika? Pewne nawyki, przyzwyczajenia, ich zbiór (kultura) w danej organizacji warunkują zachowania, tak „starych” pracowników, jak i tych nowych. Drugie spostrzeżenie: próba zmiany tych nawyków napotyka na ogromny opór. Trzecie: kultura Lean nie zastąpi starej kultury (przyzwyczajeń) z dnia na dzień. Oraz czwarte: potrzebna jest, oprócz czasu, odpowiednia „masa krytyczna”, czyli grupa pracowników na każdym szczeblu organizacji, z zarządem włącznie, by nie było mowy o powrocie do starych nawyków.

Innowator w bermudach

Ludzi można umownie podzielić na cztery typy: innowatorów, naśladowców, „farmerów” i „blokerów”. Ci ostatni będą przeciwni zmianom tak długo, jak to tylko możliwe. Farmerzy będą dostosowywać się powoli, niechętnie, ale jeżeli już to zrobią, będą się tego trzymać. Innowatorzy to najmniejsza grupa – oni chętnie podejmą się wprowadzania zmian. Naśladowcy dość szybko pójdą za innowatorami. Kłopot z innowatorami jest taki, że pojawiają się ze swoimi propozycjami jak osoby w bermudach, kwiecistych koszulach, w sandałach i słomkowych kapeluszach wchodząc pomiędzy ludzi odzianych w robocze ubrania i gumiaki. Jak się domyślacie, nie są dobrze postrzegani, ani poważnie traktowani. Innowacyjne zmiany (naj)lepiej wprowadzać tylnymi drzwiami. Z pewnością wielu z Was natychmiast wyrazi sprzeciw mówiąc, że LM nie należy do kategorii zmian innowacyjnych. Tak, ciągłe doskonalenie nie jest innowacją samą w sobie, ale zmienić sposób myślenia i przestawić je na Lean Thinking to naprawdę wielkie, innowacyjne dzieło. Pracownicy jakiejkolwiek firmy nie zapałają wielkim optymizmem dowiadując się, że „od dzisiaj będziemy Lean”. To nie działa w ten sposób.

Lean Management tego nie zagwarantuje

W tym miejscu pojawia się kluczowy motyw, ściśle związany z wprowadzaniem LM – motyw czasu. Chcemy szybkich zmian, natychmiastowych efektów, a tego LM nie gwarantuje. Otoczenie, nie tylko to biznesowe, przyzwyczaja nas do „szybkiego”, a nie „szczupłego” myślenia. Modny ostatnio termin „agile” wskazuje, że zwinność jest priorytetem. Mało kto pamięta, że to pojęcie i podejście wywodzi się w prostej linii z… Lean Manufacturing. Wystarczy zapoznać się z „Agile Manifesto” i wypowiedziami Jima Highsmitha. Moim zdaniem „agile” to droga zbierania tzw. „nisko wiszących owoców”, bez charakterystycznej dla LM uwagi zwracanej na ustabilizowanie wprowadzanych zmian. To jednak temat na osobny artykuł. Pozostając przy LM: ludzie i czas to kluczowe czynniki na drodze do osiągnięcia masy krytycznej, przy której LM staje się trwałym, dobrym nawykiem, a nie obcym ciałem, uciążliwym dodatkiem dla działalności firmy.

Ciekaw jestem Waszego zdania na ten temat. Wiele niepowodzeń we wdrożeniach LM wiąże się z zaniedbaniami związanymi z odpowiednią pracą z ludźmi oraz pośpiechem wyrażającym się w skupieniu na wdrażaniu poszczególnych metod i narzędzi, zamiast na tworzeniu środowiska, w którym mogłyby poprawnie funkcjonować w długim okresie czasu.

Henryk Metz

Autor bloga „Moje spojrzenie na ciągłe doskonalenie przedsiębiorstw.”

5 myśli na temat “Kultura Lean, czy(li) Klatka z Małpami

  1. Wiele, oj wiele mówi się o kulturze Lean w ostatnich latach na konferencjach. Wydaje się, że mieliśmy to szczęście, że Amerykanie przetestowali przed nami narzędziowe podejście, które nie prowadziło do naturalnego, ciągłego doskonalenia firmy.

    Jeśli będziemy się interesować nadal tym tematem w 2030 roku (liczę 25 lat od 2005 roku), to będziemy mogli spojrzeć na LM i kulturę Lean z tej samej perspektywy czasowej, z jakiej patrzą na nią pierwsi „propagatorzy” Lean z USA. Ciekawe, które przedsiębiorstwa „mające Lean” przetrwają i które z nich rzeczywiście rozwiną ludzi tak, że będą oni częścią kultury ciągłego doskonalenia. 🙂

  2. Byłem ostatnio na ciekawej konferencji, podczas której jeden z prelegentów, wywodzący się ze środowiska akademickiego, we wstępie zaznaczył, że znajdujemy się z fazie „post-Lean”. Następnie przeszedł do omawiania ciekawego narzędzia IT wspierającego analizę procesu i symulowanie jego lepszego działania. Jak już wspomniałem, konferencja była ciekawa, ale dotyczyła jedynie podejścia narzędziowego. O ludziach, relacjach, czasie i kulturze nie padło tam ani jedno słowo. Tak łatwo jest ogłosić „przejście do kolejnej fazy” bez refleksji nad tym, co nawet – moim zdaniem – ni zostało dobrze rozwinięte w polskim przemyśle. Piszę tu o zmianie mentalności i proaktywnym nastawieniu do nieustannego doskonalenia. Mój wniosek: będziemy mieli wspaniałe narzędzia (IT), które okażą się bezużyteczne ze względu na brak zainteresowania ciągłym wdrażaniem zmian. Pozdrawiam

    1. Witam, Myślę że aby nie wywarzać otwartych drzwi należy przyjrzeć się na przykład starszym braciom w lean czyli amerykanom. I tak jeśli uważnie czytać Boba Emillianiego ( na przykład) to zobaczymy co umknęło w amerykańskim śnie o lean trwającym gdzieś od 1988 roku-Przywództwo Lean i Respect for people. Bez skupienia się na tych dwóch obszarach w „kraju nad Wisłą” będziemy jedynie robić kilometrówkę z wdrożeń, nieudanych wdrożeń, projektów optymalizacyjnych które trzeba będzie powtarzać za parę lat czy dyskusji akademickich o motywacji lub braku motywacji do zmian…. Musimy, jako menadżerowie, zdobyć się na odwagę myślenia o LEAN jak o wielkim modernizacyjnym projekcie wzmacniającym długoterminowo konkurencyjność naszych przedsiębiorstw. Pozdrawiam

  3. Problem braku czasu i ciągłego pośpiechu faktycznie występuje. Skutecznie potrafi to zablokować zmianę, którą wprowadzamy. To najwyższe kierownictwo odpowiada za to by znalazł się odpowiedni czas nie tylko na łatanie i sterowanie bieżącymi sprawami ale także na projekty doskonalące.

    1. Zgadza się. Jednak to najwyższe kierownictwo bardzo często zatrudnia konsultanta ds. LM, albo tworzy stanowisko Lean Managera z przesłaniem „zrób to sam”. Taka osoba działa w próżni, ponieważ ani przykład, ani stosowne decyzje nie idą z samej góry, tylko „z boku”. To z kolei wywołuje zachowania defensywne: wyczekiwanie, a nawet ignorowanie ustaleń, czy poleceń (w domyśle „zobaczmy, co szef/prezes na to powie”). Poza wiedzą, co należałoby zrobić (szkolenia, warsztaty) ludzie potrzebują także jasnych informacji, co z tego będą mieli. Nie oszukujmy się, to bardzo ważny element wdrażania LM: dzielenie się sukcesem/osiągnięciami. I to nie tylko w formie pochwał, jakiś nagród, ale w najbardziej wymierny sposób. Co wskazuje na oczywisty fakt: LM musi obiąć wszystkie obszary działania firmy, z zarządzaniem ludźmi oraz sposobem ich wynagradzania.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *